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有些企業(yè)不肯投資在人才身上，隨便找個(gè)人就了事，不想花太多時(shí)間在尋找人才這件事情上。但事實(shí)上，多花時(shí)間招攬人才有其自身的價(jià)值，企業(yè)花80%的時(shí)間招人也不為過(guò)，團隊才是企業(yè)發(fā)展的核心價(jià)值。
3年時(shí)間，銷(xiāo)售收入突破百億;2012年，小米銷(xiāo)售手機719萬(wàn)臺，實(shí)現營(yíng)收126.5億元，納稅19億元。小米模式再次引發(fā)熱潮。刷新中國互聯(lián)網(wǎng)公司的成長(cháng)速度;在小米取得一系列成就的同時(shí)，人們也思考小米公司成功的原因。其中管理創(chuàng )新給小米的高速發(fā)展提供了充沛的助力。
花80%時(shí)間找人
小米團隊是小米成功的核心原因。和一群聰明人一起共事，為了挖到聰明人不惜一切代價(jià)。如果一個(gè)同事不夠優(yōu)秀，很可能不但不能有效幫助整個(gè)團隊，反而有可能影響到整個(gè)團隊的工作效率。真正到小米來(lái)的人，都是真正干活的人，他想做成一件事情，所以非常有熱情。來(lái)到小米工作的人聰明、技術(shù)一流、有戰斗力、有熱情做一件事情，這樣的員工做出來(lái)的產(chǎn)品注定是一流的。這是一種真刀實(shí)槍的行動(dòng)和執行。
所以當初我決定組建超強的團隊，前半年花了至少80%時(shí)間找人，幸運的找到了7個(gè)牛人合伙，全是技術(shù)背景，平均年齡42歲，經(jīng)驗極其豐富。3個(gè)本地加5個(gè)海歸，來(lái)自金山、谷歌、摩托羅拉、微軟等，土洋結合，理念一致，大都管過(guò)超過(guò)幾百人的團隊，充滿(mǎn)創(chuàng )業(yè)熱情。
如果你招不到人才，只是因為你投入的精力不夠多。我每天都要花費一半以上的時(shí)間用來(lái)招募人才，前100名員工每名員工入職都親自見(jiàn)面并溝通。當時(shí)，招募優(yōu)秀的硬件工程師尤其困難。有一次，一個(gè)非常資深和出色的硬件工程師被請來(lái)小米公司面試，他沒(méi)有創(chuàng )業(yè)的決心，對小米的前途也有些懷疑，幾個(gè)合伙人輪流和他交流，整整12個(gè)小時(shí)，打動(dòng)了他，最后工程師說(shuō)：“好吧，我已經(jīng)體力不支了，還是答應你們算了!”
少做事，管理扁平化
中國很長(cháng)時(shí)間是產(chǎn)品稀缺，粗放經(jīng)營(yíng)。做很多，卻很累。一周工作7天，一天恨不得12個(gè)小時(shí)，結果還是干不好，就認為雇傭的員工不夠好，就得搞培訓、搞運動(dòng)、洗腦。但從來(lái)沒(méi)有考慮把事情做少�；ヂ�(lián)網(wǎng)時(shí)代講求單點(diǎn)切入，逐點(diǎn)放大。
扁平化是基于小米相信優(yōu)秀的人本身就有很強的驅動(dòng)力和自我管理的能力。設定管理的方式是不信任的方式，我們的員工都有想做最好的東西的沖動(dòng)，公司有這樣的產(chǎn)品信仰，管理就變得簡(jiǎn)單了。
當然，這一切都源于一個(gè)前提，成長(cháng)速度。速度是最好的管理。少做事，管理扁平化，才能把事情做到極致，才能快速。
小米的組織架構沒(méi)有層級，基本上是三級：七個(gè)核心創(chuàng )始人-部門(mén)leader-員工。而且不會(huì )讓團隊太大，稍微大一點(diǎn)就拆分成小團隊。從小米的辦公布局就能看出這種組織結構：一層產(chǎn)品、一層營(yíng)銷(xiāo)、一層硬件、一層電商，每層由一名創(chuàng )始人坐鎮，能一竿子插到底的執行。大家互不干涉，都希望能夠在各自分管的領(lǐng)域給力，一起把這個(gè)事情做好。
除七個(gè)創(chuàng )始人有職位，其他人都沒(méi)有職位，都是工程師，晉升的唯一獎勵就是漲薪。不需要你考慮太多雜事和雜念，沒(méi)有什么團隊利益，一心在事情上。
這樣的管理制度減少了層級之間互相匯報浪費的時(shí)間。小米現在2500多人，除每周一的1小時(shí)公司級例會(huì )之外很少開(kāi)會(huì )，也沒(méi)什么季度總結會(huì )、半年總結會(huì )。成立3年多，七個(gè)合伙人只開(kāi)過(guò)三次集體大會(huì )。2012年815電商大戰，從策劃、設計、開(kāi)發(fā)、供應鏈僅用了不到24小時(shí)準備，上線(xiàn)后微博轉發(fā)量近10萬(wàn)次，銷(xiāo)售量近20萬(wàn)臺。
我第一定位不是CEO，而是首席產(chǎn)品經(jīng)理。80%的時(shí)間是參加各種產(chǎn)品會(huì )，每周定期和MIUI、米聊、硬件和營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)的基層同事坐下來(lái)，舉行產(chǎn)品層面的討論會(huì )。很多小米公司的產(chǎn)品細節，就是在這樣的會(huì )議當中和相關(guān)業(yè)務(wù)一線(xiàn)產(chǎn)品經(jīng)理、工程師一起討論決定的。
強調責任感，不設KPI
全員6×12小時(shí)工作，小米堅持了將近三年。維系這樣的工作，從來(lái)沒(méi)有實(shí)行過(guò)打卡制度，而且也沒(méi)有施行公司范圍內的KPI考核制度。
小米強調你要把別人的事當成第一件事，強調責任感。比如我的代碼寫(xiě)完了，一定要別的工程師檢查一下，別的工程師再忙，也必須第一時(shí)間先檢查我的代碼，然后再做你自己的事情。其他公司可能有一個(gè)晉升制度，大家都會(huì )為了晉升做事情，會(huì )導致價(jià)值的扭曲，為了創(chuàng )新而創(chuàng )新，不一定是為用戶(hù)創(chuàng )新。其他公司對工程師強調的是把技術(shù)做好，在小米不一樣，它要求工程師把這個(gè)事情做好，工程師必須要對用戶(hù)價(jià)值負責。
透明的利益分享機制
小米公司有一個(gè)理念，就是要和員工一起分享利益，盡可能多的分享利益。小米公司剛成立的時(shí)候，就推行了全員持股、全員投資的計劃。小米最初的56個(gè)員工，自掏腰包總共投資了1100萬(wàn)美元-均攤下來(lái)每人投資約20萬(wàn)美元。
我們給了足夠的回報，一是工資上我們是主流;第二是在期權上真的是有很大的上升空間，而且每年我們公司還有一些內部回購;第三是團隊做事確實(shí)有時(shí)候壓力很大，但他會(huì )覺(jué)得有很強的滿(mǎn)足感，很多用戶(hù)會(huì )極力追捧他，比如說(shuō)某個(gè)工程師萬(wàn)歲。
與“米粉”交朋友
做朋友的心理就是，如果你這個(gè)問(wèn)題是你的朋友來(lái)找你解決的話(huà)，你會(huì )怎么做?那當然是你能解決就給他立刻就解決了，解決不了也要想辦法幫他解決。
小米學(xué)習的是海底撈。就是把它變成一種文化，變成一種全員行為，給一線(xiàn)賦予權力。比如，用戶(hù)投訴或不爽的時(shí)候，客服有權根據自己的判斷，贈送貼膜或其他小配件。又如，曾有用戶(hù)打來(lái)電話(huà)說(shuō)，自己買(mǎi)小米是為了送客戶(hù)，客戶(hù)拿到手機還要去自己貼膜，這太麻煩了。于是在配送之前，小米的客服在訂單上加注了送貼膜一個(gè)，這位用戶(hù)很快感受到了小米的貼心。
再比如，小米在微博客服上有個(gè)規定：15分鐘快速響應。還專(zhuān)門(mén)開(kāi)發(fā)了一個(gè)客服平臺。不管是用戶(hù)的建議還是吐槽，很快就有小米的人員進(jìn)行回復和解答。從我開(kāi)始，每天會(huì )花一個(gè)小時(shí)的時(shí)間回復微博上的評論。包括所有工程師，是否按時(shí)回復論壇上的帖子是工作考核的重要指標。
為了讓工程師擁有產(chǎn)品經(jīng)理思維，我們從一開(kāi)始就要求所有員工，在朋友使用小米手機過(guò)程中遇到任何問(wèn)題，無(wú)論硬件還是軟件，無(wú)論是使用方法或技巧的問(wèn)題，還是產(chǎn)品本身出現了Bug，都要以解決問(wèn)題的思路去幫助朋友。甚至要求所有工程師通過(guò)論壇、微博和QQ等渠道和用戶(hù)直接取得聯(lián)系。
小米還讓工程師們直面每一段代碼成果在用戶(hù)面前的反饋，當一項新開(kāi)發(fā)的功能發(fā)布后，工程師們馬上就會(huì )看到用戶(hù)的反饋。小米甚至要求工程師參加和粉絲聚會(huì )的線(xiàn)下活動(dòng)。這樣的活動(dòng)讓工程師知道他做的東西在服務(wù)誰(shuí)，他感受到了用戶(hù)不僅僅是一個(gè)數字，是一張張臉，是一個(gè)實(shí)實(shí)在在的人物，有女用戶(hù)、女粉絲非常熱情的拉他們簽名、合影。這些宅男工程師就覺(jué)得他寫(xiě)程序不是為了小米公司寫(xiě)，是為了他的粉絲在做一件工作的時(shí)候，這種價(jià)值實(shí)現是很重要。
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