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加強人力資源成本控制,首先必須明確人力資源成本的含義，它是指為取得、開(kāi)發(fā)和利用人力資源而產(chǎn)生的費用，包括人力資源取得成本、使用成本、開(kāi)發(fā)成本和離職成本等。如何有效地控制人力成本，應該說(shuō)是人力資源管理的重要內容，因為人力成本不單事關(guān)公司的整體成本，而且成本過(guò)高或影響企業(yè)在其他方面如技術(shù)上的投入，成本太低及人工成本支付不足往往又很難吸引人才的加入而最終形成對企業(yè)發(fā)展的羈絆。顯然，這是個(gè)事關(guān)效率與公平的問(wèn)題。我們知道，在整個(gè)人力成本中，其最大的支出是工資部分，也包括了企業(yè)必須的福利�；仡櫸覀児具@幾年，工資及社保等人事費用平均每年都有8%～12%的增長(cháng)，對人力資源管理帶來(lái)巨大挑戰。
在一般情況下，很多人一想到減少人力成本支出，就首先想到以降低人均工資來(lái)降低工資總額，以及降低或干脆不發(fā)福利，這些看法其實(shí)比較淺見(jiàn)和存在一些誤區，我們接下來(lái)探討的主要是在正常情況下，如何通過(guò)人力資源管理手段或管理技術(shù)操作來(lái)進(jìn)行人工成本控制。
人力資源效率的提升和人力成本的降低，是一個(gè)系統工程，不是做一點(diǎn)事情就能起到很好效果的，但起碼我們要樹(shù)立一個(gè)概念：從細節入手，從分析入手，從數據調查入手，才好去做。人力成本的降低要從系統和架構上去思考，精減人首先是減崗位，要減崗位首先是減不必要的職能，減掉不必要的流程和部門(mén)，而不能把人力成本的降低僅僅看作是某個(gè)人的工資減少。
在做組織架構設計的時(shí)候，主要考慮以下幾個(gè)因素：
第一是跨度是不是可以稍微加大一點(diǎn)，管的人是不是足夠多。比如一個(gè)銷(xiāo)售經(jīng)理如果只管理二三個(gè)人的話(huà)，可以兼一個(gè)區域經(jīng)理；在定編定員設計考慮時(shí)，如果管理的人數不夠，可由上級同時(shí)兼任一個(gè)下屬分部的職務(wù)；同時(shí)從另一方面可以考慮，副職兼任至少一個(gè)具體的崗位；第二是我們要根據數據分析和科學(xué)決策，根據年度銷(xiāo)售計劃制定年度生產(chǎn)計劃，根據年度生產(chǎn)計劃進(jìn)行年度人員需求計劃，結合組織架構跨度考慮最終對年度崗位和人員實(shí)行定編定員計劃；每月在定編定員標準下結合月份銷(xiāo)售和生產(chǎn)情況實(shí)施動(dòng)態(tài)管控。
流程優(yōu)化的方法，是從系統的角度來(lái)考慮人力成本的降低方法，是治本之策；減少不必要的、重復的流程，根據公司發(fā)展調整和優(yōu)化制度流程，目前柯力每月的制度自查、互查和每年的專(zhuān)項優(yōu)化檢查的其中一個(gè)目的也是為了提升人力資源效率。
無(wú)效人力成本，是指不能為產(chǎn)品或者服務(wù)增值的人力成本，就是花了錢(qián)，也不會(huì )提高產(chǎn)量，也不會(huì )提高服務(wù)質(zhì)量，至少不會(huì )直接體現出來(lái)，也很難找到兩者必然的關(guān)聯(lián)性。比如：不需要的職能或工作程序重復的人員、需要但工作量不飽和的富余人員、人力成本的投入與績(jì)效比較低的人員。
一個(gè)人的固有價(jià)值取決于學(xué)歷、工作經(jīng)驗、職務(wù)經(jīng)歷。崗位價(jià)值就是你在這個(gè)崗位上能夠做出什么，另外是績(jì)效價(jià)值，打個(gè)比方就是企業(yè)有沒(méi)有必要非得要請一個(gè)博士來(lái)當秘書(shū)（崗位匹配性問(wèn)題）。
各職能部門(mén)，特別是我們人力資源部都應該深入考慮和摸索，建立一個(gè)無(wú)效成本標準，哪些人員在什么情況下會(huì )制造無(wú)效成本。比如試用期來(lái)了三天就走的員工，常規情況下不會(huì )創(chuàng )造價(jià)值；來(lái)了一個(gè)月就走的中層管理，來(lái)了兩個(gè)月就走的高層，常規情況也不會(huì )創(chuàng )造價(jià)值，同樣來(lái)了兩個(gè)月還在調查、了解、摸索、醞釀的人，也是不可能創(chuàng )造價(jià)值的。我們日常在做人力資源管理過(guò)程中，要一步步把若干個(gè)無(wú)效人力成本的基準建立起來(lái)，如副總級、總監級、經(jīng)理級，一直到操作工，層層都要建立。例如：如果一個(gè)中層管理，二個(gè)月之內離職了，他所造成的損失至少相當于1.5∼2萬(wàn)，因為你每月付他的工資就是這個(gè)數，還不算其他的損失。如果接連出現多人沒(méi)有通過(guò)試用期，如此的成本損失就很大。這也是離職率制定和考核的原因之一，所以針對這一塊的人力成本控制的前端就是入職前的測評和把關(guān)，不求最好，只求合適；同時(shí)入職后系統性的幫帶，幫助其盡快適應角色，如不能適應也應盡早淘汰，所以針對新進(jìn)管理人員除了常規性的談話(huà)溝通了解外，在滿(mǎn)一個(gè)月時(shí)需作360度測評，確定是否適人適崗。諸如此類(lèi)，這里就不一一列舉，總之我們在日常管理工作中一定要時(shí)刻去關(guān)注和針對性調整改善。
要實(shí)行高彈性薪酬模式并拉大內部差距；要嚴格績(jì)效考核，把個(gè)人收入與個(gè)人貢獻和能力緊密結合起來(lái)，多勞多得，提升人力資源綜合效率。
1. 管理崗位系列。實(shí)施差異化薪酬措施：
A.加強績(jì)效互動(dòng)，以人力資源部、總經(jīng)辦與分管經(jīng)理為主要牽頭人，對崗位尤其是中高層崗位的權、責、利相統一性的討論，結合權、責、利的分配情況為薪資調整的依據之一，每半年結合組織結構變動(dòng)調整一次，個(gè)人績(jì)效和團隊績(jì)效突出的相應提高收入；
B.調薪政策向工作強度大、復雜程度高的崗位傾斜，同崗位因強度、復雜度不同薪資進(jìn)行浮動(dòng)；
C.對工作時(shí)間長(cháng)、壓力大的崗位優(yōu)先考慮調薪與調薪幅度。實(shí)現薪資增長(cháng)幅度與工作績(jì)效（個(gè)人績(jì)效、團隊績(jì)效）充分掛鉤確保與外部市場(chǎng)相比有競爭力和吸引力。
D.對≥3人的管理崗位要根據人員技能拉開(kāi)薪酬差異，實(shí)行差異化薪酬標準，具體在每年3月份薪酬方案中予以區分體現。
2. 技術(shù)研發(fā)系列。重點(diǎn)解決高端研發(fā)人員的引進(jìn)，并通過(guò)完善技能等級評定機制，協(xié)助相關(guān)部門(mén)推進(jìn)開(kāi)發(fā)崗位技能等級評定工作，完善評定方法和考評指標，通過(guò)技能升級，拉開(kāi)薪資差距，優(yōu)先保障新項目、新技術(shù)開(kāi)發(fā)人員薪資得到增長(cháng)。
3. 一線(xiàn)生產(chǎn)系列。一線(xiàn)生產(chǎn)工人薪資調整首先是要保障外部市場(chǎng)供應緊張崗位薪資的調整，如機加工技工崗位，確保技工薪資有競爭力，以提高員工穩定性和外部招聘吸引力；其次，要堅定不移走設備自動(dòng)化之路，提高單位生產(chǎn)制造效率，實(shí)現人均勞動(dòng)強度降低的同時(shí)，人均生產(chǎn)效率和薪資收入的不降低；再次，鼓勵員工通過(guò)技能提升獲得薪資收入提高，通過(guò)培訓、輪崗，不斷提高生產(chǎn)工人作業(yè)技能水平，實(shí)現薪資增長(cháng)。
4. 大力推進(jìn)員工薪資增長(cháng)與任職資格等級提高相結合的調薪機制。全面推進(jìn)任職資格評定工作，使員工薪資增長(cháng)主要與本人任職資格等級掛鉤。
在滿(mǎn)足企業(yè)需求的前提下，按年度招聘、培訓計劃和年度預算分解到月度執行總額管控，進(jìn)行定性研究、定量分析，控制招聘、培訓成本的超標。
加大對信息化的投入，通過(guò)管理信息化，減少員工工作內容，提升管理效率，提升人力資本利用率。
實(shí)施百名人才梯隊及三鷹計劃及結合績(jì)效考核針對性實(shí)施培訓，逐步提升員工的專(zhuān)業(yè)素養和管理水準，實(shí)現人力管理工作質(zhì)量的提升。
總之，我們進(jìn)行人力成本的控制和降低人力成本，目的都是為了提升人力資源的效率，在相同的人數、相同的人力成本的前提下，把產(chǎn)出擴大。我們在日常工作過(guò)程中提倡還是要主動(dòng)一點(diǎn)，針對人力成本，要主動(dòng)去降低，這樣對公司和員工個(gè)人都是雙贏(yíng)的。
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