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當前，在中國企業(yè)戰略轉型重的第三次浪潮中，企業(yè)更多的是通過(guò)橫向兼并，以圖占領(lǐng)更多的市場(chǎng)份額，但并購之于企業(yè)絕非易事，稍有不慎即有可能墮入財務(wù)黑洞。很顯然，企業(yè)控制好現金流至關(guān)重要。而李嘉誠與郭廣昌的投資戰略，正是基于要保證良好的現金流。
現金管理的目的就是在保證企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)所需現金的同時(shí)，盡可能節約現金，減少現金持有量，而將閑置的現金用于投資，以獲取更多的投資收益。換言之，企業(yè)應該在降低風(fēng)險與增加收益之間如何尋求一個(gè)平衡點(diǎn)，以確定最佳現金流量。
那么，如何才能掌控企業(yè)的現金流?基本原則之一就是首先要有穩定的收入。如果沒(méi)有穩定的收入，管理現金將無(wú)從談起。那如何才能獲得穩定的收入? 穩定收入的取得是從降低風(fēng)險開(kāi)始的，在這一點(diǎn)上李嘉誠的投資戰略堪稱(chēng)楷模。
投資回報期不同的業(yè)務(wù)
李嘉誠的思路是：不同的業(yè)務(wù)有著(zhù)不同的回報期，對當前經(jīng)濟狀況敏感度也不同。通�；貓笃诙痰臉I(yè)務(wù)，對當前經(jīng)濟狀況較為敏感，這些業(yè)務(wù)的好處是在經(jīng)濟好的時(shí)候抓住時(shí)機獲得較豐厚的利潤，而現金流量也比較連續，例如：零售和酒店。通�；貓笃陂L(cháng)的業(yè)務(wù)，受當前經(jīng)濟狀況影響較低，這些業(yè)務(wù)的好處是收入穩定，但資本投資較為巨大，例如：基建和電力。
如果公司的業(yè)務(wù)大部分是回報期短的業(yè)務(wù)，盈利波動(dòng)就會(huì )非常大。如果公司的業(yè)務(wù)大部分是回報期長(cháng)的業(yè)務(wù)，資金回流會(huì )比較慢，而且因為資本投資較為巨大，容易出現資金周轉不靈的風(fēng)險。最理想的是將不同回報期的業(yè)務(wù)進(jìn)行組合，以實(shí)現回報期上的風(fēng)險分散�！伴L(cháng)和系”的不同業(yè)務(wù)有著(zhù)不同的回報期，確保了每段時(shí)間都有足夠的資金回流，以資助長(cháng)回報期業(yè)務(wù)。
透過(guò)收購穩定回報業(yè)務(wù)，也能將盈利波動(dòng)幅度降低，從而達到平滑盈利的效果。除此之外，穩定回報項目還有其策略性的一面，例如：它能提供穩定現金流，有助于集團內其它業(yè)務(wù)的發(fā)展，再者它能降低遇到困境時(shí)出現財務(wù)或資金困難的機會(huì )。
投資不同地域的業(yè)務(wù)
而且，為了獲得穩定的投資收入，在李嘉誠的投資戰略安排中，他采取了分別投資于不同地域同一業(yè)務(wù)的方式。比如“和記黃埔”的貨柜碼頭業(yè)務(wù)：“和黃”1977年成立后，一直將貨柜碼頭作為其業(yè)務(wù)發(fā)展的重頭戲。從上個(gè)世紀90年代初開(kāi)始，此項業(yè)務(wù)便開(kāi)始不斷向海外擴展。集團于1991年收購了英國最繁忙的港口菲力斯杜港，邁出了全球化拓展的第一步。
之后的數年里，“和黃”就已經(jīng)將其貨柜碼頭業(yè)務(wù)擴展至全球不同的策略性地理位置，包括中國內地、東南亞、中東、非洲、歐洲和美洲的15個(gè)國家與地區。目前，“和黃”經(jīng)營(yíng)著(zhù)全球30個(gè)港口，共169個(gè)泊位。根據“和黃”1995-2001年年報資料顯示，貨柜碼頭業(yè)務(wù)的收入這幾年仍然是穩步增長(cháng)。
貨柜碼頭業(yè)務(wù)的總收入能保持穩定的增長(cháng)，主要原因在于其港口業(yè)務(wù)分散在不同地區，無(wú)論集團面臨什么樣的經(jīng)濟大環(huán)境，各港口受影響程度都不盡相同。所以，在不同的時(shí)期，表現好、盈利增長(cháng)快的地區往往可以支持表現相對較差、盈利增長(cháng)緩慢甚至呈負增長(cháng)的地區，使碼頭業(yè)務(wù)的整體盈利始終保持正增長(cháng)。
采用增資方式投資
李嘉誠的投資堪稱(chēng)楷模，而一些國內企業(yè)的做法也值得借鑒，復星集團就是一例。近年來(lái)，郭廣昌和他的“復星系”展露了最具想象力的運作模式：投身行業(yè)整合，公司投資收購范圍涉及生物制藥、房地產(chǎn)、信息產(chǎn)業(yè)、商貿流通、金融、鋼鐵、汽車(chē)等領(lǐng)域，直接和間接控股參股的公司超過(guò)了100家。而復星投資的核心，就是現金流的平衡。
復星如何掌控現金流?“我們主張以增資為主，不主張轉讓?zhuān)驗樵鲑Y的現金流就在我們的體系里面�！睆托菍�(shí)業(yè)總經(jīng)理汪群斌說(shuō)。
2003年，復星巨資要約收購“南鋼股份”(600282)，則體現了其操控現金流的高超技藝。這次收購簡(jiǎn)單來(lái)講，就是復星出現金，南鋼集團出資產(chǎn)，雙方成立合資公司，由復星控股。然后通過(guò)增資，合資公司收購“南鋼股份”。經(jīng)過(guò)這樣安排，收購資金仍掌握在復星手中。
為緩解出資壓力，復星分兩步走：“先設立、后增資”。第一步，復星三家關(guān)聯(lián)公司以現金出資6億元，南鋼集團以一些經(jīng)營(yíng)性資產(chǎn)出資4億元，成立合資公司“南鋼聯(lián)合”。而第二步雙方同比例增資，復星仍以現金增資，南鋼集團則以“南鋼股份”股權增資。
采用控股方式投資
除了主張用增資方式收購以外，復星還有一個(gè)主張，就是控股。還以收購南鋼為例：南鋼集團以“南鋼股份”股權增資，需經(jīng)政府批準。而審批需要時(shí)間，況且先期成立的合資公司已由復星控制，所以復星第二步增資所需的現金就可通過(guò)各種融資安排來(lái)實(shí)現。另外，根據合資協(xié)議，為了“南鋼聯(lián)合”的增資收購，復星需要先期繳付2.1億元。加上事先設立合資公司的6億元資金，復星共出資8.1億元就達到收購的目的，而且作為控股股東，這8.1億元還在復星控制之中。
合資公司的最終注冊資本27.5億元，27.5億元的60%是16.5億元。這樣，一個(gè)需出資16.5億元的合資計劃，在精巧安排下，只需要 8.1億元的初期出資即可實(shí)現。
如果按照常規思路，往往是直接收購60%的“南鋼股份”股權，而如果按照“南鋼股份”2002年年底的凈資產(chǎn)數據174253萬(wàn)元計算，那就意味著(zhù)即刻有超過(guò)約10億元的現金要流出復星集團。而且“南鋼股份”2002年年底的貨幣資金余額高達9億元。這大大減少了復星的籌資壓力，因為復星集團 2002年年底的貨幣資金余額只有12億元。
現金流的行業(yè)戰略
前文中提到，零售和酒店等行業(yè)的現金流比較連續，也是一種投資的好選擇，具體說(shuō)來(lái)，這就是掌控現金流的行業(yè)戰略。近年來(lái)一些有實(shí)力的大企業(yè)投資流通業(yè)，就是沖著(zhù)現金流去的。新希望集團總裁劉永好就坦言：新希望進(jìn)軍流通業(yè)的原因之一，就是零售業(yè)具有連續的現金流。而且在復星實(shí)業(yè)的戰略版圖中，商業(yè)流通領(lǐng)域對于復星也具有很重要的戰略意義，復星旗下的聯(lián)華超市、豫園商城，有遍布全國的連鎖藥店，有200億的零售額，按照國內的慣例，起碼有3到4個(gè)月的時(shí)間，大約有60億的供貨商的資金可以延期支付。
除此之外，還有一些特殊的行業(yè)，也有充沛的現金流量，比如旅游業(yè)。德隆就把旅游業(yè)作為了自己的主導產(chǎn)業(yè)來(lái)發(fā)展，除了因為新疆豐富的旅游資源優(yōu)勢外，就是看好了旅游業(yè)的運營(yíng)模式。正如德隆的一位負責人所說(shuō)的那樣：“德隆進(jìn)入旅行社業(yè)最大原因是，這個(gè)行業(yè)的贏(yíng)利模式有別于其它任何行業(yè)。其它行業(yè)是先投入再收錢(qián)，而旅行社組織的國內外旅游業(yè)務(wù)都是先收錢(qián)再做事�！边@種資金停留的時(shí)間差，可以為企業(yè)運作提供廣闊的空間。
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