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財富50強公司在與其同行相比中，在管理質(zhì)量、產(chǎn)品/服務(wù)質(zhì)量、創(chuàng )新和人本管理上得分很高。在財富雜志（非特定HR-）研究的700個(gè)組織中，麥當勞排在第七，卡特彼勒排在第十六位、埃森哲排名第三十三。盡管這三家公司有著(zhù)完全不同的發(fā)展歷史、客戶(hù)基礎和產(chǎn)品服務(wù)，是三家完全不同類(lèi)型的公司，但他們的成功經(jīng)驗中卻有著(zhù)很多共通之處，這三家公司都把以客戶(hù)為中心和團隊合作作為自己企業(yè)文化的基石。
20世紀六七十年代崛起的麥當勞，在八十年代與漢堡王的競爭中勝出，到九十年代末麥當勞的經(jīng)濟實(shí)力顯著(zhù)增強，已經(jīng)成為頗具競爭力的公司。
21世紀初，公司創(chuàng )始人雷-克羅克提出的“質(zhì)量、服務(wù)、清潔、價(jià)值”的企業(yè)文化被麥當勞進(jìn)一步整合和強化。團隊合作、謙遜、以業(yè)績(jì)?yōu)榛A的獎勵機制、創(chuàng )新和多樣性成為這家快餐業(yè)巨頭的文化核心。
“盡管麥當勞是一家在全球119個(gè)國家擁有40萬(wàn)名員工的公司，但只要你走進(jìn)任何一家麥當勞，你都可以清晰地感受和辨識出麥當勞的文化�！蔽挥谝晾Z伊州奧克布魯克麥當勞總部的執行副總裁兼首席人力資源官理查德-弗蘭舍說(shuō)。
對于全球咨詢(xún)公司埃森哲來(lái)說(shuō)，企業(yè)文化包括了客戶(hù)價(jià)值創(chuàng )造、全球一體、以及對個(gè)體的尊重、完善和良好的管理。公司的人力資源總監吉爾。斯瑪特說(shuō)，“我們對與公司文化不相符的事情零容忍�！�
雇員超過(guò)13萬(wàn)，設有500個(gè)分支機構，客戶(hù)遍及全球108個(gè)國家的卡特彼勒，將誠信、卓越、合作和承諾作為他們的文化內核。
“文化是行動(dòng)而非掛在墻上的標識�！笨ㄌ乇死帐紫肆Y源官兼副總裁金伯利-豪爾說(shuō)。多年以來(lái)，在公司遭遇從海外競爭挑戰、銷(xiāo)售周期調整，到勞資關(guān)系緊張等諸多挑戰時(shí)，我們首先做的都是強化企業(yè)文化。公司第一條關(guān)于企業(yè)文化的條例誕生于1925年，一系列行為守則于1944年開(kāi)始實(shí)施。
在遭遇困境時(shí)尤其要堅守自己的價(jià)值觀(guān)。在2008年到2009年的金融危機期間，卡特彼勒不得不在全球范圍內裁員，并廢除了一些發(fā)給畢業(yè)生的錄用通知。在做這些事情的時(shí)候，卡特彼勒并不僅僅是在口頭上說(shuō)一些感謝，或抱歉的話(huà)。公司打電話(huà)向被裁減的員工解釋公司遭遇的困境，并承諾一旦情況好轉就會(huì )重新錄用他們。后來(lái)，公司也確實(shí)做到了。對于已經(jīng)發(fā)出錄用承諾又不得不收回的，卡特彼勒決定給那些畢業(yè)生們寄去幾千美元的支票以補償給他們造成的不便�？ㄌ乇死杖肆Y源管理部門(mén)對裁員事件的處理，可以說(shuō)是企業(yè)文化在公司政策中得以良好運用的最佳案例。
“成功的企業(yè)將企業(yè)的文化價(jià)值觀(guān)嵌入公司的整個(gè)管理流程，貫穿于從招募、聘用到入職、培訓、績(jì)效管理和獎懲制度設計的整個(gè)員工管理生命周期�！焙弦婕瘓F副總裁杰夫。Shiraki說(shuō)。
招聘到與崗位和企業(yè)文化最匹配的人是員工管理生命周期的第一步。
在麥當勞就意味著(zhù)，無(wú)論這個(gè)被招聘者是在哪個(gè)職級上工作，他首先要是整個(gè)團隊中的一員�！斑^(guò)于以自我為中心的人通常會(huì )在面試環(huán)節中被淘汰掉，即便是進(jìn)入公司，他們也會(huì )在以后的工作中被剔除�！丙湲攧趫绦懈笨偛眉媸紫肆Y源官理查德。弗蘭舍說(shuō)。
除了著(zhù)名的麥當勞漢堡大學(xué)培訓計劃外，麥當勞的文化價(jià)值觀(guān)還體現在公司的激勵和獎懲結構設計中。
對于麥當勞的員工來(lái)說(shuō)，如果所在團隊的營(yíng)業(yè)收入沒(méi)有達到上一年度的規定限額，所有的團隊成員都不能獲得獎勵。如果團隊的業(yè)績(jì)達到或超過(guò)了規定限額，那么團隊成員的個(gè)人表現就將決定其最終的收入。比如，如果一個(gè)團隊的業(yè)績(jì)超出了規定額度的120%，就意味著(zhù)這個(gè)團隊中表現最佳的員工可以拿到基準報酬120%到150%的高薪，而表現不佳的員工或許只能拿到基準報酬的70%到80%的薪水。
“這種獎懲激勵制度和薪酬結構設計，非常好地體現了麥當勞團隊業(yè)績(jì)第一，個(gè)人表現第二的公司核心價(jià)值觀(guān)�！备ヌm舍說(shuō)。
從公司的一線(xiàn)主管到公司的副總裁，再到CEO，公司的領(lǐng)導培訓和晉升制度是形成企業(yè)文化的第二個(gè)關(guān)鍵要素。
“我們一再發(fā)現，領(lǐng)導培訓和晉升制度的好壞，是公司是否能夠形成強有力的文化，以及這種文化是否能夠幫助公司完成經(jīng)營(yíng)戰略的關(guān)鍵�！焙弦婕瘓F副總裁白木說(shuō)。
從表現突出的一線(xiàn)主管晉升到更高的行政層級，在過(guò)去的兩年中，卡特彼勒已經(jīng)發(fā)展和建立起了一整套卓越的領(lǐng)導問(wèn)責制和領(lǐng)袖選拔培訓計劃。
“領(lǐng)導承諾計劃的一個(gè)重要部分，‘作為老師的領(lǐng)導’帶領(lǐng)公司走出了低迷，”公司首席人力資源官兼副總裁金伯利。豪爾說(shuō)，“它讓這里的每名員工都期待成為老師�！彪m然卡特彼勒與外部組織合作開(kāi)展培訓收到了很好的效果，比如與迪斯尼合作的，利用網(wǎng)絡(luò )加強與行政領(lǐng)導和同行交流溝通，來(lái)幫助高潛質(zhì)管理人員提升知識和能力的項目，就為卡特彼勒培訓項目的成功開(kāi)展鋪平了道路；在與斯坦福大學(xué)合作進(jìn)行的、連續五周的為勝任執行層職位而設計的模塊培訓，也對卡特彼勒培訓方案的進(jìn)一步深化發(fā)揮了重要作用。不過(guò)，在公司處于困境時(shí)盡可能多地任用內部員工來(lái)做教師，則確保了培訓計劃的可持續性�！拔覀冋娴臑榇烁械津湴��！焙罓栒f(shuō)。
對于一家員工遍布全球的國際化公司來(lái)說(shuō)，如何形成能夠獲得全體員工普遍認同的企業(yè)文化可以說(shuō)是一大挑戰。沒(méi)有設立實(shí)體總部的全球咨詢(xún)公司埃森哲，是通過(guò)豐富的在線(xiàn)培訓和先進(jìn)的電話(huà)會(huì )議來(lái)克服物理國界的影響，從而在全體員工中形成一致的文化認同的。
“曾經(jīng)有人說(shuō)過(guò)，文化就是在沒(méi)有人監管時(shí)的行為。在埃森哲，我們正在踐行這種文化�！痹诎Ｉ茏稍�(xún)公司工作了32年的斯瑪特說(shuō)。
由于團隊成員來(lái)自不同組織和不同地域，因此協(xié)作是必須的。在被斯瑪特稱(chēng)之為“埃森哲式”的矩陣式組織結構和培訓方式中，很多人會(huì )因為“我”而非“我們”的不協(xié)作而無(wú)法生存。
2011年，埃森哲投入了8億美元在做培訓，平均每名員工獲得每年超過(guò)50個(gè)小時(shí)的培訓。針對全球全體員工設計的定制化培訓課程中，既有通過(guò)電話(huà)和網(wǎng)絡(luò )進(jìn)行的課程，也有需要進(jìn)行集中的在校培訓。
針對作為文化建設的關(guān)鍵組成部分領(lǐng)導力發(fā)展，埃森哲利用Jabber、思科的網(wǎng)絡(luò )和阿道比連接等協(xié)作技術(shù)來(lái)實(shí)現組織的跨界協(xié)作。通過(guò)這些技術(shù)你可以與芝加哥和阿姆斯特丹的同事在一起開(kāi)會(huì )，而絲毫不會(huì )有各自身在異地之感。
不管是全球性公司還是本地化公司；無(wú)論是針對消費者的品牌宣傳，還是企業(yè)對企業(yè)的品牌建設；亦或者是已經(jīng)具備了長(cháng)期的文化積淀，準備向全球范圍進(jìn)行拓展的公司，HR在企業(yè)文化的建立，和使得企業(yè)文化充分發(fā)揮出對重要戰略影響力方面都有著(zhù)極其重要的作用。
對此，麥當勞執行副總裁兼首席人力資源官理查德。弗蘭舍精辟地總結道，“發(fā)展戰略可以變、人才策略可以變，但企業(yè)文化卻需要小心維護和精心培育�！�。
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