我們曾經(jīng)服務(wù)的安徽某零售企業(yè)。很多人知道零售業(yè)一般由許多的門(mén)店構成，比如沃爾瑪在全世界范圍內開(kāi)門(mén)店。而決定各門(mén)店業(yè)績(jì)最關(guān)鍵的因素是戰略選址、市場(chǎng)定位，以及附近的人流量，地理位置等因素，也主是說(shuō)這些因素很難由各門(mén)店的管理者所控制，換言之，門(mén)店的業(yè)績(jì)實(shí)際上取決于戰略決策者。但是我們這個(gè)客戶(hù)在考核各門(mén)店管理人員時(shí)，采取的是一刀切方式，即管理人員的收入均由其直接產(chǎn)生的業(yè)績(jì)中提取一個(gè)固定比例。這樣一來(lái)，直接的后果就是，地理位置好、人流量大的門(mén)店營(yíng)業(yè)額常常非常高，這里的工作人員收入就非�？捎^(guān)，而地理位置差、人流量小的門(mén)店，盡管管理人員已經(jīng)非常努力了，甚至較前者付出的汗水更多，但是他們的收入往往較前者差一大截，而老板還“振振有辭”——人家的業(yè)績(jì)好，創(chuàng )造的效益多。事實(shí)上，我們認為這就是這家企業(yè)最大的不公平，而且仔細分析后，我們發(fā)現好店來(lái)來(lái)回回都是那么幾個(gè)人管著(zhù)，而管理“差店”的人也只有一直管理“差店”的命，所以企業(yè)內部就容易出矛盾。

 

事實(shí)上，在1994年，華為也碰到了類(lèi)似的難題，兩名業(yè)務(wù)員分別被派往上海和烏魯木齊銷(xiāo)售一種電信設備。在烏魯木齊的那位銷(xiāo)售得很成功，而在上海的那位銷(xiāo)售量只有幾臺。按照當時(shí)銷(xiāo)售越多獎金越多的分配政策，被派往烏魯木齊的銷(xiāo)售員可以獲得20多萬(wàn)元的獎金，而去上海的銷(xiāo)售員只能獲得幾千元獎金。但是這樣會(huì )很不公平，因為面臨的市場(chǎng)不同。

 

后來(lái)華為重新制定了內部薪酬標準，主要考核：知識能力（投入）、解決問(wèn)題（做事）、應負責任（產(chǎn)出）三個(gè)維度，提倡實(shí)行內部公平和外部競爭的原則。內部薪酬的公平，就是要求公司內部做出相同貢獻的人薪酬相當。外部競爭力則主要是通過(guò)薪酬調整與支付來(lái)進(jìn)行分析。具體的評價(jià)標準：第一看是否能助于實(shí)現企業(yè)戰略，第二看能否幫助提升企業(yè)戰略，最后看能否促進(jìn)組織成長(cháng)。簡(jiǎn)言之，其標準就是以績(jì)效目標為導向。

 

事實(shí)上，我們認為類(lèi)似零售店、餐飲店等常常由戰略定位決定效益的行業(yè)（企業(yè)），薪酬考核點(diǎn)應該著(zhù)重是經(jīng)營(yíng)（管理者）可以控制的因素——顧客滿(mǎn)意度、顧客回頭率等等。因為這些東西是他們自己可以控制的，通過(guò)努力可以完成的。就好比我們不會(huì )因為地鐵可能壞掉，而提前1個(gè)小時(shí)出發(fā)去上班，因為地鐵是完全不受我們所控制的，我們要做的就是調好鬧鐘，準時(shí)出發(fā)。

 

一個(gè)好的薪酬結構體系應該是能夠有效地保證企業(yè)發(fā)展中動(dòng)態(tài)的合理性，同時(shí)促進(jìn)企業(yè)的競爭力，提升員工的成就感，在士氣上和員工的歸屬感上創(chuàng )造價(jià)值。上述事例中，無(wú)論是華為，還是我們所服務(wù)的零售企業(yè)，如果長(cháng)此以往下去，勢必會(huì )造成員工士氣的低落，員工歸屬感和凝聚力的弱化。尤其是那些“弱勢”群體。

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