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以績(jì)效為導向的學(xué)習設計開(kāi)發(fā)、非正式學(xué)習、學(xué)習評估、領(lǐng)導力開(kāi)發(fā)風(fēng)格的轉變，已成為企業(yè)人才發(fā)展領(lǐng)域的新熱點(diǎn)。
為了適應企業(yè)培訓的轉型需求，企業(yè)大學(xué)或培訓部門(mén)需要結合自身實(shí)際，重新制定人才發(fā)展策略。無(wú)論是戰略變革推動(dòng)者型、業(yè)務(wù)合作伙伴型，還是員工發(fā)展顧問(wèn)型，這三種類(lèi)型的培訓體系都非常行之有效。
戰略變革推動(dòng)者型
戰略變革推動(dòng)者型培訓體系常見(jiàn)于偏管理類(lèi)的企業(yè)大學(xué)或培訓組織，它注重通過(guò)學(xué)習，推動(dòng)戰略的宣傳和貫徹執行，發(fā)展組織的領(lǐng)導力，最終促進(jìn)變革。
要實(shí)現這一培訓體系，培訓部門(mén)應聚焦于兩個(gè)重點(diǎn)：
一方面，應注重培養“企業(yè)的領(lǐng)導力”。設計針對性和綜合性強的領(lǐng)導力培養計劃，發(fā)展組織領(lǐng)導力，而不僅僅是管理者個(gè)體的領(lǐng)導力。這一重心的轉移，使得領(lǐng)導力培養與企業(yè)戰略變革、業(yè)務(wù)發(fā)展、HR管理工作緊密結合。
另一方面，培養具備國際化視野的領(lǐng)導力團隊。培養國際化管理人才，有助于企業(yè)在跨文化經(jīng)營(yíng)中獲勝。
以凱洛格公司幫助企業(yè)構建的“CARD”四個(gè)模塊為例，“CARD”四個(gè)模塊分別指構建和規劃領(lǐng)導力素質(zhì)模型、領(lǐng)導力測評、人才盤(pán)點(diǎn)體系、領(lǐng)導力學(xué)習地圖，這四個(gè)模塊打造了一個(gè)系統的“領(lǐng)導力供應鏈”，成功提升了管理者隊伍的整體效能。
業(yè)務(wù)合作伙伴型
技術(shù)類(lèi)的企業(yè)大學(xué)或培訓組織往往應用業(yè)務(wù)合作伙伴型培訓體系，這一培訓體系的特點(diǎn)在于，以業(yè)務(wù)需求為導向，從投資回報角度審視培訓體系的效率，為提升績(jì)效做貢獻。
只有做好學(xué)習設計、學(xué)習評估以及學(xué)習方式三方面的工作，才能充分發(fā)揮業(yè)務(wù)合作伙伴型培訓體系的功能。
培訓體系的學(xué)習設計
以績(jì)效和業(yè)務(wù)問(wèn)題解決為導向的學(xué)習設計，使培訓部門(mén)真正走向了生產(chǎn)現場(chǎng)，成為組織戰略的業(yè)務(wù)合作伙伴。學(xué)習設計主要遵循三個(gè)步驟：
·評估業(yè)務(wù)需求，從而確定組織的長(cháng)期人才發(fā)展要求。
·明確績(jì)效改善目標，并分析影響組織績(jì)效的根本原因。
·針對問(wèn)題，開(kāi)發(fā)針對性培訓項目。
面向組織績(jì)效的學(xué)習評估
這是評價(jià)學(xué)習項目是否有效、是否達成管理層期待的重要指標。為了增強培訓效果，學(xué)習評估應貫徹“以終為始”的原則。
首先，在培訓項目開(kāi)發(fā)的最初環(huán)節，培訓部門(mén)需要清晰把握組織戰略、CEO對該項目的需求和期望、培訓效果，并將其灌注于該項目的各個(gè)環(huán)節。
其次，培訓項目實(shí)施完畢后，要將實(shí)際培訓效果與預先設定的培訓目標進(jìn)行比較，并制作詳實(shí)的培訓效果評估報告，顯示培訓的有效性。
最后，對于中長(cháng)期或者是周期性的培訓項目，要積極評估行為改變與績(jì)效提升，增強培訓效果。
融合非正式學(xué)習方式
為了有效達到預期培訓效果，業(yè)務(wù)合作伙伴型培訓體系可以靈活運用社交媒體（Social Media）和移動(dòng)學(xué)習 （Mobile Learning）等方式。
非正式學(xué)習方式的應用，使得學(xué)習與業(yè)務(wù)績(jì)效更直接緊密地連結起來(lái)，通過(guò)微博、搜索引擎、工作輔助系統等多樣化的學(xué)習平臺，能夠及時(shí)解決員工的業(yè)務(wù)問(wèn)題與績(jì)效需求，快速有效地分享組織內部知識。
員工發(fā)展顧問(wèn)型
員工發(fā)展顧問(wèn)型培訓體系主要關(guān)注在員工的不同發(fā)展階段，設計培養項目與發(fā)展方案，為員工的持續成長(cháng)提供可靠保障。
這對于企業(yè)和員工來(lái)說(shuō)，是一種雙贏(yíng)的策略，不僅企業(yè)可以保留精英人才，員工也可以快速成長(cháng)和發(fā)展。
員工發(fā)展顧問(wèn)型培訓體系要實(shí)現其功能，應著(zhù)手做好三方面的工作：
第一，培訓部門(mén)要幫助業(yè)務(wù)部門(mén)管理者，為業(yè)務(wù)部門(mén)持續提供學(xué)習發(fā)展的機會(huì )、能力提升的方法，如提供具挑戰性的工作任務(wù)等。
第二，要確保人才晉升與發(fā)展路徑的通暢。培訓部門(mén)可以通過(guò)“學(xué)習地圖”等方式，在員工職業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵節點(diǎn)（如新任期、輪崗期）提供系統的學(xué)習項目和在崗輔導，確保員工清晰了解自身的發(fā)展前景。
第三，使用基于員工心理滿(mǎn)足的正向績(jì)效管理方式。揚長(cháng)避短型的績(jì)效管理方式更容易被接受，效果也更加明顯。通過(guò)最大限度發(fā)揮員工的優(yōu)點(diǎn)，并依此分配任務(wù)，有利于提升精英人才的自信感，形成肯定型企業(yè)文化。
為了適應企業(yè)培訓的轉型需求，培訓部門(mén)需要通過(guò)扮演以上一種或多種角色，制定實(shí)用有效的企業(yè)人才發(fā)展策略，從而促進(jìn)企業(yè)發(fā)展。
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