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眾所周知，培訓在企業(yè)中的建立和發(fā)展需要經(jīng)歷四個(gè)階段：培訓福利階段、培訓管理階段、人才培養階段、轉型升級階段。從福利，到建立系統化的培訓管理體系，到人才梯隊的建設，到組織的轉型升級和績(jì)效改進(jìn)，培訓在這四個(gè)不同的階段，其定位、作用和立足的關(guān)鍵點(diǎn)是不一樣的。
一 培訓福利階段
當企業(yè)剛剛開(kāi)始引入培訓的時(shí)候，通常把培訓作為一種福利，重在擴充知識、提升素養、激發(fā)士氣、調節心態(tài)，因此，這個(gè)階段的培訓往往借助外力，并且以員工滿(mǎn)意度為培訓效果的評估標準。這個(gè)階段不建議立即開(kāi)始建體系，做制度。醫生開(kāi)藥都得先檢查病人的情況，培訓管理者在不了解企業(yè)各個(gè)業(yè)務(wù)板塊運營(yíng)的情況下，如果直接就套一個(gè)體系給企業(yè)，可能會(huì )開(kāi)錯藥方。培訓體系不是一朝一夕就能夠建立好的，需要時(shí)間的沉淀與積累。
1、培訓的作用：?jiǎn)T工福利、雇主品牌、留人策略。
2、關(guān)鍵點(diǎn)：
(1.)新員工成長(cháng)計劃：入職培訓以系統化和階段化的方式進(jìn)行，可涉及公司介紹、制度流程、企業(yè)文化、員工職業(yè)發(fā)展規劃、團隊建設與溝通協(xié)作等內容—吸引人才;
(2.)外派培訓：將關(guān)鍵崗位的人才“送出去”接受外派培訓，簽訂培訓協(xié)議，約定服務(wù)年限—留人策略;
(3.)引入外腦：了解業(yè)務(wù)方面現階段存在的重大問(wèn)題及深層次原因，分析培訓是否是解決問(wèn)題的一種有效方案，如果是，則聘請專(zhuān)業(yè)人士親臨指導，以管理咨詢(xún)的方式做培訓項目，幫助企業(yè)的業(yè)務(wù)部門(mén)獲得技能上的突破—建立雇主品牌。
3、KPI指標：培訓課時(shí)、培訓人數、培訓費用、課程開(kāi)發(fā)數量、員工培訓滿(mǎn)意度。
二 培訓管理階段
企業(yè)做了一些零零散散的培訓，經(jīng)過(guò)2-3年的孵化與沉淀，已初見(jiàn)端倪。培訓逐步開(kāi)始周期化、階段化運營(yíng)，員工對培訓的滿(mǎn)意度也日漸提升，培訓課程一步步走向完善，這個(gè)時(shí)候，培訓管理者可以通過(guò)職位說(shuō)明書(shū)、工作分析和行為事件訪(fǎng)談法，結合企業(yè)自身的情況，構建崗位勝任力模型，根據勝任能力模型建立課程體系。
1、培訓的作用：吸引人才、培養一批內訓師、形成學(xué)習型的組織氛圍。
2、關(guān)鍵點(diǎn)：
(1.)建立培訓課程體系：通過(guò)崗位勝任能力模型，將企業(yè)中各個(gè)崗位的勝任能力分為多個(gè)級別，每個(gè)崗位每個(gè)級別都有相對應的課程，劃分課程類(lèi)型與職位族，形成體系化的課程矩形框架。
(2.)組建內訓師團隊：擁有一支優(yōu)秀的內訓師團隊，能夠幫助企業(yè)提高培訓效率，降低培訓成本，促進(jìn)培訓效果轉化。在課程體系健全的情況下，建議以課程為基礎來(lái)選拔講師，通過(guò)各部門(mén)推薦和自我推薦兩種方式網(wǎng)羅內訓師的候選人，并對所有的候選人進(jìn)行系統的TTT培訓，培訓結束之后，通過(guò)考核與試講的內訓師可以進(jìn)行正式授課。
(3.)培訓效果轉化體系：培訓效果轉化體系包括五個(gè)方面，第一個(gè)方面是課程結束后的強化措施，比如培訓總結會(huì )、訓后案例分享會(huì )、研討會(huì )等等;第二個(gè)方面是建立責任共擔機制;第三個(gè)方面是提供指導工具，比如5-3-1行動(dòng)計劃表;第四個(gè)方面是在培訓前就明確培訓后需要輸出的成果，并設置成果的評估標準;第五個(gè)方面是針對培訓課程，建立對照檢查行為變化的評估制度，即用360度信息反饋收集受訓人員在培訓前、培訓剛結束和培訓6個(gè)月后的行為變化情況，通過(guò)對照行為變化來(lái)了解課程的長(cháng)期效果，不斷對課程進(jìn)行改進(jìn)。
3、KPI指標：培訓計劃達成率、計劃課程參訓率、講師負荷、培訓百分比、平均滿(mǎn)意度。
三 人才培養階段
不同的發(fā)展階段，培訓有不同的側重點(diǎn)。培訓體系的建設初期，由于結果導向，往往把培訓資源投放到業(yè)務(wù)部門(mén)和團隊建設上;培訓的發(fā)展期，傾向于提高全員的綜合素質(zhì)能力，因此這個(gè)時(shí)期，大多數企業(yè)會(huì )建立以崗位素質(zhì)模型為導向的課程體系，到了成熟期，則更注重搭建以戰略為導向的人才梯隊。
由于我們生活在一個(gè)反復無(wú)常、變化多端的時(shí)代，所以要有前瞻性。根據企業(yè)戰略發(fā)展對組織架構的要求，提前預測一年后，二年后，甚至三年后企業(yè)對人才的需求：有多少高管職位?有多少中層管理人員的需求?然后根據需求，找出企業(yè)中有潛力的員工，有針對性的制定培養計劃和學(xué)習路徑圖，以便崗位需求出現的時(shí)候，能夠隨時(shí)填補空缺。
1、培訓的作用：集中管理企業(yè)內部的智慧和經(jīng)驗、滿(mǎn)足戰略發(fā)展對人才的需求。
2、關(guān)鍵點(diǎn)：
(1.)繪制學(xué)習路徑圖：學(xué)習路徑圖，是以戰略導向的任務(wù)模型為基礎，設計的一系列學(xué)習活動(dòng)。通過(guò)學(xué)習路徑圖，員工可以清楚地看到，學(xué)習不是單純地參加培訓課程，學(xué)習路徑是由培訓，實(shí)踐和總結三個(gè)階段構成的，其效果大大超越了課堂培訓。其中，參加培訓課程約占10%的比重，實(shí)踐約占70%的比例，包括接受一項有挑戰性的新任務(wù)，并規劃任務(wù)模型;在崗實(shí)踐或自我練習;接受教練輔導�？偨Y約占20%的比例，包括在會(huì )議中分享案例;擔任講師傳授自己的工作經(jīng)驗;制定《工作常見(jiàn)問(wèn)題及解決方案》等。學(xué)習路徑圖的繪制流程包括四個(gè)步驟：工作任務(wù)分析、學(xué)習任務(wù)分析、課程學(xué)習方案以及地圖繪制。
(2.)領(lǐng)導力培訓項目：領(lǐng)導力培訓項目通常包含開(kāi)學(xué)典禮、團隊項目、領(lǐng)導力素質(zhì)課程、外部走訪(fǎng)與實(shí)踐、個(gè)人小結及主題會(huì )議、畢業(yè)典禮等環(huán)節。領(lǐng)導力發(fā)展體系各個(gè)層級的培訓項目都圍繞著(zhù)同一個(gè)主題，這個(gè)主題緊緊圍繞戰略，能夠幫公司解決當年一個(gè)真實(shí)的業(yè)務(wù)問(wèn)題，但是各個(gè)層級的具體培訓內容會(huì )有所不同。越高的層級，所接受的培訓越具有戰略性和長(cháng)遠性，越低的層級，培訓內容越具有實(shí)際操作性。
(3.)搭建人才梯隊：
根據企業(yè)的戰略發(fā)展目標，制定戰略人力資源規劃，規劃出未來(lái)幾年企業(yè)對人才的需求，包括關(guān)鍵崗位、數量和質(zhì)量;
構建出相對應的組織架構圖和關(guān)鍵崗位發(fā)展路徑圖;
制定關(guān)鍵崗位的勝任能力模型;
依據勝任能力模型，甄選有潛質(zhì)的后備員工;
后備員工通過(guò)考核面試，即可制定相應的培養方案。
3、KPI指標：學(xué)習路徑的達成率、培訓項目的完成率、人才梯隊的完善度。
四 轉型升級階段
隨著(zhù)企業(yè)對培訓認知度的逐步提高，培訓工具與技術(shù)的日趨完善，培訓形式的多樣化和實(shí)用性，培訓在企業(yè)中的發(fā)展開(kāi)始逐漸呈現戰略化、職能化、專(zhuān)業(yè)化、系統化的趨勢，課程類(lèi)型也逐級發(fā)展為通用級、崗位級、企業(yè)級和行業(yè)級。未來(lái)，培訓將成為企業(yè)的戰略發(fā)展工具，通過(guò)建立并優(yōu)化卓越的運營(yíng)體系，培訓將成為績(jì)效改進(jìn)的有效途徑之一。
1、培訓的作用：解決企業(yè)面臨的發(fā)展瓶頸和績(jì)效問(wèn)題，幫助企業(yè)實(shí)現戰略目標和轉型升級。
2、關(guān)鍵點(diǎn)：
(1.)建立業(yè)績(jì)改進(jìn)模型：目標(確定業(yè)績(jì)改進(jìn)目標)→找到一級問(wèn)題(戰略規劃方面) →找到二級問(wèn)題(業(yè)務(wù)流程方面)→找到三級問(wèn)題(行為動(dòng)作方面)→假設原因→驗證假設→提出解決方案→配置相關(guān)工具→實(shí)施→改進(jìn)。
(2.)建立企業(yè)內部的“智囊團”：不斷搜集業(yè)務(wù)前線(xiàn)、客服人員、同行競爭對手在工作中遇到的問(wèn)題，整理成類(lèi)別清晰有序、便于查找的案例庫，給業(yè)務(wù)前端提供源源不斷的案例解決方案，讓前端可以全力以赴的面對競爭;
(3.)從關(guān)系型營(yíng)銷(xiāo)到教育型營(yíng)銷(xiāo)：成立企業(yè)大學(xué)，輻射上下游價(jià)值鏈，建立合作共贏(yíng)的生態(tài)圈;在幫助供應商和客戶(hù)學(xué)習的同時(shí)，也幫助他們拓展人脈，讓企業(yè)的資金流動(dòng)、客戶(hù)資源、人力資源得以良好的循環(huán)，做真正的長(cháng)久生意。
3、BSC指標：財務(wù)指標、客戶(hù)指標、內部流程、學(xué)習與創(chuàng )新。
培訓在企業(yè)中發(fā)展的不同階段，有著(zhù)不同的實(shí)施策略和評估維度。培訓不能就專(zhuān)業(yè)談專(zhuān)業(yè)，一定要有一個(gè)業(yè)務(wù)的視野和商業(yè)的視野，與公司的戰略和業(yè)務(wù)緊密相聯(lián)。畢竟，培訓不是目的，而是到達目的的方式。
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