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績(jì)效管理：別給大象安個(gè)駱駝尾巴
每一種理論與技術(shù)都有假設前提，應用性的理論與技術(shù)尤其是這樣。應用性的理論與技術(shù)提出的目的是解決問(wèn)題，問(wèn)題產(chǎn)生環(huán)境、條件就是它們的假設前提，這些假設前提是它們得以創(chuàng )建的基石。反過(guò)來(lái)，在應用過(guò)程中，假設前提就是應用性理論與技術(shù)發(fā)揮預期作用的必要條件。
績(jì)效管理的理論作為應用性理論的一部分，同樣存在著(zhù)自己的假設前提，這些假設前提，有的會(huì )明顯的告知，有的卻隱藏在背后，需要分析才能得到。筆者從四個(gè)層面對績(jì)效管理理論與技術(shù)的假設前提進(jìn)行簡(jiǎn)單分析。
第一個(gè)層面：普適性層面
這種假設前提是進(jìn)行績(jì)效管理的共同基礎，比如維克托•弗魯姆的期望理論，約翰·斯塔�！啴斔沟墓嚼碚�，明確、能夠達到且有挑戰性的目標能提高工作績(jì)效等等。
第二個(gè)層面：文化體系層面
文化體系之所以作為一個(gè)層面來(lái)講，是因為文化代表了一個(gè)群體的普遍價(jià)值觀(guān)和行為規范，它影響人們看中什么，喜歡什么，哪些行為可行，哪些行為不可行�？�(jì)效管理是針對人的管理，它的操作過(guò)程及獎懲措施擺脫不了這個(gè)因素。
目前主流的管理學(xué)理論與技術(shù)都是舶來(lái)品，這些理論與技術(shù)的提出者主要是西方文化體系背景下的學(xué)者，尤其是美國的學(xué)者。學(xué)者們本身是自己文化的孩子，他們的看世界的角度與思維方式都會(huì )帶有非常深的文化烙印(霍夫斯泰德)。所以，當這些理論與技術(shù)在其發(fā)源地發(fā)揚光大的時(shí)候，卻不一定能在其他國家得到良好的應用。
比如，在霍夫斯泰德文化理論中，中國屬于權利距離得分較高的國家，下屬對上級抱著(zhù)敬畏的態(tài)度，尤其是國企。在這種環(huán)境下，目標管理理論中“上級與下屬就目標設置進(jìn)行協(xié)商，共同制定目標”實(shí)現起來(lái)難度極大。主管人員在操作過(guò)程中會(huì )感受到威脅，員工也很難向主管人員表達自己的真實(shí)想法，他們也會(huì )很緊張。同時(shí)，員工認為主管人員不征求下屬意見(jiàn)給下屬分配任務(wù)非常合理，沒(méi)有證據表明在中國，主管這樣分配工作任務(wù)會(huì )使效率變低。
而美國屬于權利距離得分較低的國家，下屬與主管之間的關(guān)系更加平等，所以，主管人員與員工共同協(xié)商進(jìn)行考核指標的設定能夠增加員工的承諾，提高績(jì)效。主管人員和員工在執行過(guò)程中沒(méi)有中國的管理者與員工遇到的心理障礙。
第三個(gè)層面：企業(yè)層面
相似行業(yè)的企業(yè)間有些共性的東西，比如在生產(chǎn)性的企業(yè)中，一切都有明確的標準，高標準意味著(zhù)高安全、高質(zhì)量，甚至低成本;在研發(fā)性的企業(yè)中，試錯成本是企業(yè)的成本中必然組成部分，過(guò)多標準限制創(chuàng )新。但是，每個(gè)企業(yè)的績(jì)效管理理論與技術(shù)都是個(gè)性的，績(jì)效管理做的成功的企業(yè)都有一套符合自己企業(yè)特點(diǎn)的理論與技術(shù)。
第四個(gè)層面：部門(mén)和業(yè)務(wù)層面
每個(gè)部門(mén)或業(yè)務(wù)單元的假設前提也是不同的，比如對銷(xiāo)售部門(mén)而言，過(guò)程控制很重要，但是結果才是第一位的，而職能部門(mén)過(guò)程控制至關(guān)重要。
從上面分析可以看到，理論層面越低，其所要解決的問(wèn)題越個(gè)性化，相應的，理論創(chuàng )建的假設前提也會(huì )越個(gè)性化，這樣也使得該理論的應用范圍非常狹窄。同時(shí)，能夠解決實(shí)際問(wèn)題的應用性理論與技術(shù)又一定是基于企業(yè)特點(diǎn)的，一定是要個(gè)性化的。
企業(yè)在進(jìn)行績(jì)效管理體系建設的時(shí)候，開(kāi)闊思路，引進(jìn)新的理論和技術(shù)是必須的。但是，企業(yè)一定要理解該理論的假設前提，衡量該理論的運行環(huán)境是否符合本企業(yè)目前狀況及未來(lái)發(fā)展的需要。如果基本符合，也需要根據企業(yè)的實(shí)際進(jìn)行相應的改變，把它變成企業(yè)管理有機體的一部分，而不能全盤(pán)搬來(lái)，給大象安個(gè)駱駝尾巴。強行引進(jìn)與企業(yè)環(huán)境不相符的理論或技術(shù)，要么無(wú)法實(shí)施，要么會(huì )給企業(yè)經(jīng)營(yíng)造成巨大傷害。
目前很多公司在建立績(jì)效體系時(shí)，請外部咨詢(xún)公司幫忙。這有一定的優(yōu)勢，一方面可以引進(jìn)成體系的技術(shù)和方法，借鑒先進(jìn)的經(jīng)驗;另一方面可以借助第三方力量推動(dòng)項目進(jìn)行。但是，其缺點(diǎn)也相當明顯，首先，咨詢(xún)公司不了解企業(yè)，即使他們做的再專(zhuān)業(yè)也很難達到對企業(yè)充分的了解，況且很多咨詢(xún)公司的項目時(shí)間都很短，使他們對企業(yè)的理解深度大打折扣。其次，咨詢(xún)公司以營(yíng)利為目的，為了更好的拿到項目費用，往往用一些新奇的技術(shù)和方法來(lái)為自己撐高門(mén)面，而這些東西在企業(yè)中卻很難真正執行下去。
所以，在聘請外部咨詢(xún)進(jìn)行績(jì)效考核體系建立的時(shí)候，企業(yè)內部的人力資源部人員一定要了解自己的企業(yè)，同時(shí)知道在那些方面需要咨詢(xún)公司提供服務(wù)，那些方面需要自己動(dòng)手完成。目的就是對企業(yè)量體裁衣，做出適合本企業(yè)的績(jì)效管理。
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