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為什么眾多的管理者會(huì )被這些所謂的成功公式所迷惑呢？不是因為他們不夠聰明。大多數管理者都很聰明能干，一心為公司也為自己創(chuàng )造良好的業(yè)績(jì)。問(wèn)題是，大多數管理者還沒(méi)有學(xué)會(huì )如何進(jìn)行批判性的思考，沒(méi)有冷靜嚴謹地去對待他們所讀到和聽(tīng)到的東西。
本文將討論在公司業(yè)績(jì)調查研究工作中最常見(jiàn)的誤導因素——光環(huán)效應。然后進(jìn)一步討論一些錯誤的管理思想，特別是我指出的“絕對業(yè)績(jì)”（absolute performance）誤見(jiàn)。我希望管理者們在讀后能提高自己的辨別能力，能夠清醒嚴密地思考，不至于受到一些流行的管理誤見(jiàn)的迷惑。
光環(huán)效應
美國心理學(xué)家愛(ài)德華·桑代克（Edward Thorndike）于1920年首先提出了光環(huán)效應這一概念，它指的是以大概印象為基礎判斷某一具體特征的趨向。光環(huán)效應作用于我們生活的方方面面，從我們如何評價(jià)應聘者，到品牌如何影響我們對于產(chǎn)品質(zhì)量的判斷，等等。
在公司業(yè)績(jì)調查研究中，光環(huán)效應是如何體現的呢？試想一家經(jīng)營(yíng)良好的公司，其銷(xiāo)售額不斷上升，利潤高企，股價(jià)高漲，人們自然會(huì )推斷這家公司的戰略決策正確、領(lǐng)導具有遠見(jiàn)卓識，員工隊伍精干、執行力強大，如此等等，不一而足。但是，當這家公司的業(yè)績(jì)下滑，銷(xiāo)售額下降，利潤降低時(shí)，很多人又會(huì )很快得出結論，認為該公司戰略決策有誤、領(lǐng)導驕傲自滿(mǎn)、員工停步不前、決策執行不力等等。實(shí)際上，該公司在這些方面并沒(méi)有多大變化。事情的真相是，公司的財務(wù)表現令我們產(chǎn)生了一個(gè)總體印象，一個(gè)光環(huán)，這個(gè)光環(huán)影響了我們對公司戰略、領(lǐng)導層、員工、企業(yè)文化及其他因素的理解。我們通常認為“驅動(dòng)”公司發(fā)展的種種因素實(shí)際上只是我們“根據”公司業(yè)績(jì)做出的推斷而已。
ABB就是個(gè)很好的例子。在上世紀90年代，瑞典的阿西亞（ASEA）公司和瑞士的布郎勃法瑞（BBC Brown Boveri）公司合并，組成了ABB，該公司在隨后的幾年里發(fā)展勢頭強勁。在那幾年，記者和商學(xué)院教授們紛紛贊譽(yù)其卓越的策略、極具個(gè)人魅力的CEO珀西·巴內維克（Percy Barnevik）、機動(dòng)靈活的矩陣組織、以及生機蓬勃的企業(yè)文化。ABB連續6年被評為“歐洲最受尊敬的公司”之一；ABB的員工也被稱(chēng)為新一代的超級管理者。但在2000年之后，隨著(zhù)ABB業(yè)績(jì)的大幅下滑，事情就完全變了一個(gè)樣子�，F在，人們紛紛批評ABB的策略有誤、組織結構過(guò)于繁復、企業(yè)文化混亂。曾被譽(yù)為杰出CEO的珀西·巴內維克，現在則飽受傲慢和自戀的指責。奇怪的是，沒(méi)有人指出ABB有什么變化，變化的是人們的目光，人們對它的看法隨著(zhù)其業(yè)績(jì)下滑有了改變�；\罩在A(yíng)BB頭頂上的高盈利耀眼光環(huán)一旦消失，ABB在人們眼中立即呈現出另一個(gè)樣子，一個(gè)業(yè)績(jì)低下的不景氣公司的樣子。
實(shí)際上，商業(yè)領(lǐng)域內很多的日常概念，如領(lǐng)導力、企業(yè)文化、核心競爭力和顧客導向等，都非常模糊，很難客觀(guān)地定義。因此，我們經(jīng)常根據一些看起來(lái)比較具體和切實(shí)的表現，即財務(wù)表現，來(lái)判斷一個(gè)公司的領(lǐng)導力和文化等等。
光環(huán)效應對商業(yè)管理雜志、商學(xué)院案例以及公司歷史都產(chǎn)生了深遠的影響。也因為光環(huán)效應，通過(guò)訪(fǎng)談得來(lái)的信息往往不夠客觀(guān)，因為接受采訪(fǎng)的人員通常會(huì )基于公司整體業(yè)績(jì)來(lái)發(fā)表意見(jiàn)。其他常用的信息來(lái)源，包括調查和問(wèn)卷，也都常常受到光環(huán)效應的影響。
提防光環(huán)效應
那么管理者如何才能避免受到光環(huán)效應的影響呢？首先，管理者應該對日常工作中出現的許多光環(huán)效應更加警覺(jué)。例如員工考評�，F在許多公司都使用詳盡的績(jì)效考評系統來(lái)考量員工的能力，包括“可靠的判斷力”、“達成目標的動(dòng)力”、“富有創(chuàng )造力”等等。但是，除非考評的方法足夠客觀(guān)，并且讓單項考評結果不受整體光環(huán)效應的影響，否則很可能由于管理者愛(ài)屋及烏，使得員工的考評結果僅僅被整體印象所左右。在這種情況下，雖然考評的內容和方法看起來(lái)很詳盡很精確，但很可能各項考評結果都是根據管理者對員工的總體印象推斷出來(lái)的。
其次，管理者需要用更具批判性和辨識力的目光來(lái)看待一些流行的管理觀(guān)點(diǎn)。在閱讀商業(yè)文章和書(shū)籍時(shí)，管理者需要加強自己的鑒別能力，特別是對作者的信息來(lái)源持適當的懷疑態(tài)度；不要簡(jiǎn)單地相信文章的觀(guān)點(diǎn)，而是要追問(wèn)這些觀(guān)點(diǎn)所依據的信息和數據是否站得住腳。管理者應該尋找獨立的證據，不要誤認為成功的公司必定有目光遠大的領(lǐng)導和出色的顧客導向，而業(yè)績(jì)不佳的公司則必定是戰略失敗、執行不力。他們問(wèn)自己：“如果不知道公司的業(yè)績(jì)，那么我怎么評價(jià)它的企業(yè)文化、戰略執行或顧客定位？”他們知道，只要他們的判斷是依據公司的業(yè)績(jì)做出的，他們就會(huì )陷入循環(huán)邏輯的怪圈。
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