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大多數情況下，領(lǐng)導者會(huì )基于他們對理想情況的認知來(lái)構建文化。但是，往往這種企業(yè)和團隊文化會(huì )沾染上領(lǐng)導者個(gè)人的特質(zhì)，我們常常見(jiàn)到這種文化的偏好跟領(lǐng)導者個(gè)人的偏好（或者風(fēng)格）一致。
在最基本的層面上，領(lǐng)導者會(huì )通過(guò)三種方式影響企業(yè)的文化。筆者將其稱(chēng)之為3R法：分別是榜樣（rolemodeling）、強化（reinforcement）和名譽(yù)（reputation）。下列等式能幫你更輕松地記住這三種方法，并了解其內在聯(lián)系：榜樣+強化=名譽(yù)。
在一家公司或者一個(gè)團隊中，領(lǐng)導者是成員彼此合作實(shí)現成功的榜樣。領(lǐng)導者會(huì )通過(guò)自己的行為營(yíng)造一種氛圍，讓下屬了解某些事是否與這里的文化相符，某些行為是否能被組織接受。事實(shí)上，這意味著(zhù)言傳不如身教。如果領(lǐng)導者的行動(dòng)和行為與企業(yè)的文化脫節，那還能對其追隨者有何期待？領(lǐng)導者的行為與文化一致，才能以此為出發(fā)點(diǎn)培養員工個(gè)人的責任感，并最終達成組織對其期望。責任感意味著(zhù)兌現承諾。問(wèn)責制則是我們負責任地、始終如一和立即行動(dòng)以?xún)冬F承諾的衡量手段。如果領(lǐng)導者不負責任或不被問(wèn)責，員工們就無(wú)法達成企業(yè)對他們的期望。
領(lǐng)導者還負責強化追隨者的認知，讓他們更明確哪些行為可以接受，哪些不可以接受，以及對待他人和與他人合作的理想方式。這要求領(lǐng)導者主動(dòng)接觸追隨者。領(lǐng)導者會(huì )通過(guò)兩種方式來(lái)強化行為和處事方式：主動(dòng)強化和被動(dòng)強化。第一種方式的前提是領(lǐng)導者能夠認識到企業(yè)文化中哪些內容是引導員工成功的因素，并主動(dòng)參與以強化這種行為。比如說(shuō)，領(lǐng)導者看到某個(gè)人或員工群體以組織文化所期望的方式開(kāi)展行動(dòng)，便談?wù)撨@種現象來(lái)主動(dòng)加以強化，贊揚或獎勵這種行為以及這種行為帶來(lái)的結果。主動(dòng)強化的另一面是認識到負面的行為和行動(dòng)并與之對抗。這就是通過(guò)說(shuō)出真相來(lái)制造變革。筆者將“對抗”定義為面對真理。要追求真理，就必須愿意參與解決問(wèn)題和對話(huà)。因此，領(lǐng)導者必須始終如一地主動(dòng)強化拒絕某些行為和行動(dòng)。但是，他們往往錯過(guò)機會(huì )，未能主動(dòng)強化所期望的目標和對抗不被接受的行為和行動(dòng)，在這種情況下，領(lǐng)導者是在默許和強化負面的行為。
榜樣和強化加起來(lái)就等于領(lǐng)導者的名譽(yù)，而名譽(yù)能讓人更深入地了解領(lǐng)導者的言行是否真正與企業(yè)的文化保持了一致。不論領(lǐng)導者是運營(yíng)一個(gè)小型的本地公司還是領(lǐng)導大型的跨國企業(yè)，其個(gè)人名譽(yù)必然會(huì )影響企業(yè)的名譽(yù)，并與后者有著(zhù)共通之處。名譽(yù)會(huì )影響公司的文化乃至客戶(hù)對你的認知。史蒂夫。喬布斯作為蘋(píng)果CEO的名譽(yù)就是絕佳的例子。由于他本人的名譽(yù)與公司的名譽(yù)之間的紐帶實(shí)在太過(guò)強大，對喬布斯個(gè)人的好感讓客戶(hù)相信，在喬布斯的管理下，蘋(píng)果在產(chǎn)品創(chuàng )新和品質(zhì)方面都深深地融合了他本人的個(gè)性。他的名譽(yù)與蘋(píng)果公司的名譽(yù)高度重合，正因為如此，當他去世時(shí)公司的股東價(jià)值和企業(yè)文化都遭到質(zhì)疑。這就是領(lǐng)導力與組織文化密切結合以發(fā)揮出強大力量的明確證據。
領(lǐng)導者會(huì )圍繞理想中的文化制定一系列范式，包括其核心價(jià)值觀(guān)、認知、觀(guān)念和因此在整個(gè)公司內分享的實(shí)踐。領(lǐng)導者會(huì )基于他對企業(yè)環(huán)境的認知以及他所認為的企業(yè)成功必經(jīng)之路，來(lái)對團隊施加影響。
領(lǐng)導力行為與組織文化有必要保持一致。很明顯，領(lǐng)導者會(huì )在三種領(lǐng)導偏好和方式（參與型、專(zhuān)家型和仆人型）中側重某一種。盡管領(lǐng)導者可以在多個(gè)不同的時(shí)候分別展現這三者的全部品質(zhì)和特征，但該領(lǐng)導者的榜樣作用和名譽(yù)因其選擇的領(lǐng)導方式而保持了連續性，讓他人期待一個(gè)可靠和可以“預測”的領(lǐng)導者，而組織的文化也會(huì )順應領(lǐng)導者的方式。
1、參與型領(lǐng)導者 參與型領(lǐng)導者擅長(cháng)建立優(yōu)秀的團隊和營(yíng)造團隊氛圍，確保團隊中的每個(gè)人都有融入感，得到關(guān)注，其意見(jiàn)得到傾聽(tīng)。如果某人沒(méi)有參與，領(lǐng)導者會(huì )有意識地邀請他/她加入進(jìn)來(lái)，并請其發(fā)表意見(jiàn)。然后領(lǐng)導者還會(huì )進(jìn)一步邀請每個(gè)人發(fā)表意見(jiàn)。因為我們都知道，從情感方面來(lái)講，最糟糕的就是被孤立的感覺(jué)。
參與型領(lǐng)導者偏愛(ài)規劃和制定戰略，他們在團隊里強調高度、廣泛的參與，往往會(huì )采用頭腦風(fēng)暴的形式要求員工群策群力。這類(lèi)領(lǐng)導者強調多元化、共同解決問(wèn)題，并常常努力在決策過(guò)程中促使人們達成一致意見(jiàn)。他們更喜歡借助團隊的力量來(lái)明確公司的愿景、使命和戰略方面的內容，這種做法同時(shí)還能確保團隊成員的參與度。他們還經(jīng)常借助團隊成員的力量來(lái)完成更細節化的工作。分享獎勵是參與型領(lǐng)導者愛(ài)用的手段，并且他們會(huì )強調團隊成果的重要性高于個(gè)人成就。這類(lèi)領(lǐng)導者通常專(zhuān)注于從沖突中尋找雙贏(yíng)的解決方案，并且會(huì )讓所有團隊成員都參與到這個(gè)過(guò)程中來(lái)。
有時(shí)候，他們也會(huì )設法包容或引入另一個(gè)人的觀(guān)點(diǎn)。參與型領(lǐng)導者會(huì )以人與人之間建立的善意和信任為工作基礎，更重視利用這種關(guān)系的力量，而不是被賦予的權威、等級或個(gè)人專(zhuān)業(yè)知識的力量。對他們來(lái)說(shuō)，關(guān)鍵是讓其他人感到受重視、擁有自我價(jià)值和感受到寬容的氛圍。
參與型領(lǐng)導者很自然地偏愛(ài)高度關(guān)注客戶(hù)且促進(jìn)社群聯(lián)系的產(chǎn)品或服務(wù)戰略�；〞r(shí)間接觸客戶(hù)是很重要的想法，而讓客戶(hù)聚合|成一個(gè)群體的想法也很重要。這類(lèi)領(lǐng)導者常常會(huì )對合作、合資的關(guān)系以及共享戰略和創(chuàng )意感興趣，包括探索合作競爭的可能性。
他們會(huì )盡力確保高度的團隊合作、彼此溝通和分享信息。這種做法還有向公司外部延伸的趨勢，甚至被用到客戶(hù)身上。Lands' End公司的CEO埃德加。休伯（Edgar Huber）曾經(jīng)告訴我，其職務(wù)的一個(gè)重要方面就是在公司范圍內架設溝通的橋梁。這很好地描述了參與型領(lǐng)導者的作用。
2、專(zhuān)家型領(lǐng)導者 專(zhuān)家型領(lǐng)導者通常偏愛(ài)控制局面和掌控團隊氛圍，激發(fā)團隊成員展示個(gè)人的能力和責任感。他們更偏愛(ài)組織、職能性的角色定位以及等級觀(guān)念。他們經(jīng)常試圖影響團隊成員的想法，并且十分有說(shuō)服力，常使用分析法、實(shí)際數據和統計資料來(lái)證實(shí)他們的觀(guān)點(diǎn)。在面對沖突時(shí)，這常常會(huì )演變成不分出輸贏(yíng)絕不罷休的局面。
專(zhuān)家型領(lǐng)導者通常會(huì )采用分析法來(lái)進(jìn)行規劃。他們常常被視為預言家。他們的這種預見(jiàn)過(guò)程通常都要依靠其分析能力。而一旦涉及到風(fēng)險，他們要么會(huì )堅守已經(jīng)熟知的領(lǐng)域，要么會(huì )等到確信潛在產(chǎn)出大于潛在的不利因素時(shí)才出手。專(zhuān)家型領(lǐng)導者認為自己在追求目標時(shí)意志堅定、毫不動(dòng)搖。
專(zhuān)家型領(lǐng)導者自然會(huì )偏愛(ài)獎勵精英，對犯錯的人則很少報以同情。在解決問(wèn)題和進(jìn)行決策時(shí)，他們一般會(huì )依賴(lài)專(zhuān)業(yè)技能和知識水平最高的團隊成員，而且經(jīng)常會(huì )與團隊和組織外的個(gè)別專(zhuān)家進(jìn)行接觸。他們通常會(huì )營(yíng)造競爭性的環(huán)境，希望“最優(yōu)秀和最聰明”的團隊成員“挺身而出”與其他人競爭。其他人會(huì )認為這類(lèi)領(lǐng)導者敢于挑戰現狀，勇于創(chuàng )新，一貫追求流程和系統的持續改善以及更好的結果。專(zhuān)家型領(lǐng)導者的動(dòng)機在于，他們希望自己看起來(lái)實(shí)力強大且能掌控局面，并且能夠利用自己以及他人的知識和專(zhuān)業(yè)技能。
從戰略上來(lái)說(shuō)，當專(zhuān)家型領(lǐng)導者接觸客戶(hù)時(shí)，他們更愿意身先士卒。不管是解決問(wèn)題還是開(kāi)發(fā)產(chǎn)品/服務(wù)，借助自身和外界的力量制定解決方案和尋找答案是他們的專(zhuān)長(cháng)。專(zhuān)家型領(lǐng)導者常常表現出“船到橋頭自然直”的態(tài)度，并被人們視為是受創(chuàng )新和未來(lái)的理想驅動(dòng)的人。
專(zhuān)家型領(lǐng)導者也有潛在的弱點(diǎn)、挑戰和飽受批評之處，包括對環(huán)境進(jìn)行過(guò)多控制、操控他人行動(dòng)、集權式?jīng)Q策過(guò)程以及不能有效地將責任、權威和權力下放給他人。
他們尋找解決方法和做出決策的速度經(jīng)常會(huì )快于大多數人，從而阻礙了他們從其他人那里獲取意見(jiàn)和洞見(jiàn)。
這可能會(huì )讓團隊成員覺(jué)得自己的意見(jiàn)沒(méi)有得到表達、被忽視，以及他們的能力和專(zhuān)業(yè)技術(shù)沒(méi)有得到認可。
團隊成員可能會(huì )覺(jué)得該領(lǐng)導者對自己的想法施加的影響過(guò)于強烈，導致沒(méi)能集思廣益和充分討論就已決定了未來(lái)的方向。
他們通常會(huì )營(yíng)造競爭性的環(huán)境，希望‘最優(yōu)秀和最聰明’的團隊成員‘挺身而出’與其他人競爭。
人們認為專(zhuān)家型領(lǐng)導者營(yíng)造出的環(huán)境危機感過(guò)強，往往暗示其他人的表現不夠好，而不管他們實(shí)際上已經(jīng)取得了什么成就。這可能會(huì )讓團隊內的其他人覺(jué)得沒(méi)有獲得足夠的認可。盡管挑戰他人也有好處，但專(zhuān)家型領(lǐng)導者易于表現出“不惜代價(jià)求勝”的態(tài)度。因為專(zhuān)家型領(lǐng)導者通常都認為不論是何種情況，一定有辦法進(jìn)行改進(jìn)，所以他們創(chuàng )造多重新戰略的速度足以令追隨者暈頭轉向。
專(zhuān)家型領(lǐng)導者非常重視尋找適當的人選來(lái)完成適當的工作。這也導致他們不僅要聘請具有足夠的專(zhuān)業(yè)技能的員工，還需要致力于員工培訓和發(fā)展。
3、仆人型領(lǐng)導者 仆人型領(lǐng)導者更喜歡將權力賦予他人，幫助他人成事，并根據目的、理由或理想作出承諾。他們會(huì )培養其他人。他們是人員和組織的管理者。他們的影響力通常來(lái)自于其自身遵循的一套價(jià)值觀(guān)和信念，而正是這些價(jià)值觀(guān)和信念給予其追隨者啟發(fā)，令他們創(chuàng )造變革。他們富有個(gè)人魅力，追求較高層次的目的和愿景。并且，人們會(huì )覺(jué)得這類(lèi)領(lǐng)導者真誠、體貼。
仆人型領(lǐng)導者不熱衷于結構化和衡量體系，更傾向于鼓勵他人自行設定目標，通過(guò)內在的精神獎勵、自我實(shí)現和有所貢獻的機會(huì )來(lái)激勵其他人。他們經(jīng)常會(huì )傳遞一種信念，即學(xué)習過(guò)程中免不了犯錯。
仆人型領(lǐng)導者往往能夠建立密切的人際關(guān)系，營(yíng)造溫暖、友好的環(huán)境。他們能夠自如地應對團隊成員和追隨者的情緒和感受。在面對沖突時(shí)，他們會(huì )以開(kāi)放的心態(tài)迎接新的想法和多元化的觀(guān)點(diǎn)。他們更喜歡“合情合理”的解決方案和結果。他們的主要動(dòng)機是得到他人的好感、熱愛(ài)和仰慕，并利用他人的良好愿望。
仆人型領(lǐng)導者極度偏愛(ài)讓客戶(hù)體驗到幸福感、個(gè)人成長(cháng)和充實(shí)的感受，這些同時(shí)也是領(lǐng)導者個(gè)人的好奇心、成長(cháng)與自我實(shí)現的渴望的自然延伸。他們往往被形容是大方、博愛(ài)的人，善于鼓勵其他人為其目標而奮斗。
盡管這類(lèi)領(lǐng)導者行事不喜浮夸，但其魅力往往讓他們成為所在公司的核心。仆人型領(lǐng)導者的潛在弱點(diǎn)、挑戰和飽受批評之處在于他們指導力度不夠，并有可能在強調可衡量的結果和績(jì)效方面做得不到位。結果，人們會(huì )認為這樣的領(lǐng)導者更注重意圖而非結果，忽視實(shí)際、客觀(guān)的數據，很少需要戰略和規劃。仆人型領(lǐng)導者可能會(huì )讓人覺(jué)得過(guò)于樂(lè )觀(guān)，其激勵方式也可能會(huì )耗盡團隊成員的熱情。因為他們渴望幫助其他人成長(cháng)和成功，因此很容易就會(huì )過(guò)度熱衷于此而錯過(guò)各項工作的最后期限。同時(shí)，他們希望獲得人們的喜愛(ài)，不愿意讓其他人失望，所以這類(lèi)領(lǐng)導者很難開(kāi)口拒絕別人。
最后也是最重要的，我們應該記住以下幾點(diǎn)：
第一，沒(méi)有哪種領(lǐng)導力行為的偏好或風(fēng)格能夠在所有情況下通用。
第二，盡管你對自己的領(lǐng)導方式有偏好或傾向，但你有權在任何情況下選擇任一特定的行為模式。
第三，這三大類(lèi)領(lǐng)導風(fēng)格中沒(méi)有哪一種必然比其他兩種更好。成功的領(lǐng)導者能夠對應所領(lǐng)導的環(huán)境或文化展現必要的領(lǐng)導力行為。
第四，你的領(lǐng)導力偏好反映的是你希望以什么方式進(jìn)行領(lǐng)導，并歸納出了你和其他人“如何”看待你的常規方式，以及你為了擔任領(lǐng)導者而采取的不同行動(dòng)和與之相應的行為。有些行為和行動(dòng)與你的領(lǐng)導力直接相關(guān)，還會(huì )影響你作為領(lǐng)導者的整體氣質(zhì)。重要的是，你應當考慮在不同的情況下可能應用哪些具體的領(lǐng)導力元素。
第五，你的整體領(lǐng)導力行為并不完全取決于你的偏好，它是與這三種偏好有關(guān)的行為和領(lǐng)導力特質(zhì)與你獨特的氣質(zhì)綜合作用的結果。了解這一點(diǎn)后，你就能培養自己的能力，從而在自我了解的基礎上進(jìn)行明智的決策，判斷該如何領(lǐng)導和影響他人，并從這種能力中獲益。
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