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俗話(huà)說(shuō)：“兵熊熊一個(gè)，將熊熊一窩”，可見(jiàn)領(lǐng)導人才的選拔，事關(guān)重大。領(lǐng)導人才通常有“將才”與“帥才”之分，所謂“將兵之才”謂之將;“將將之才”謂之帥。對于任何企業(yè)和組織而言，如何有效地選育將才和帥才，以建立各層次的領(lǐng)導團隊和人才梯隊，都是極具有挑戰性的問(wèn)題。當然，從實(shí)踐中依然可以總結出一些關(guān)鍵的原則，供有心者借鑒，并據此建立符合自身情況的領(lǐng)導人才選拔和培育策略。
選擇不同類(lèi)型的人作接班人
老子《道德經(jīng)》的基本觀(guān)點(diǎn)之一是“相克相生”，所以，很多成功的企業(yè)在選拔領(lǐng)導人才的時(shí)候，往往秉承差異化原則，即刻意選拔跟前任領(lǐng)導者具有顯著(zhù)差異的接班人，或跟現有領(lǐng)導班子成員具有顯著(zhù)互補性的新成員。比如美國GE公司，百年以來(lái)一直有一個(gè)不成文的慣例，要求每一任CEO都必須選擇跟自己不同類(lèi)型的人作接班人，例如，杰克.韋爾奇的前任雷金納德.瓊斯，是一位溫文爾雅的紳士，偏偏就選擇了性情暴烈、號稱(chēng)“中子彈杰克”的韋爾奇作接班人，而韋爾奇本人又選擇了號稱(chēng)“陽(yáng)光大男孩”的杰夫.伊梅爾特為接班人，彼此之間的性格差異非常明顯。又比如聯(lián)想集團的柳傳志先生，在2001年的時(shí)候，選擇了楊元慶而不是郭為作接班人，據說(shuō)他當時(shí)給出的理由之一就是：“因為我個(gè)人感情上更喜歡郭為，所以不選擇他”，因為一般而言，個(gè)人感情上越親近的人，越有可能屬于同類(lèi)，所謂“物以類(lèi)聚，人以群分”。再比如萬(wàn)科集團的王石先生，也是經(jīng)過(guò)長(cháng)期的培養和考察，最后選擇了財務(wù)背景和幕僚出身的郁亮先生，作為自己的接班人，二者的背景和性格氣質(zhì)，差異很大。
正因為這種性格、背景、氣質(zhì)的差異，往往意味著(zhù)思維模式和行為模式的差異，才有可能產(chǎn)生超越前任的商業(yè)模式創(chuàng )新和管理制度創(chuàng )新，從而推動(dòng)企業(yè)取得新發(fā)展和新突破。韋爾奇把GE從瓊斯時(shí)期的高科技實(shí)業(yè)多元化發(fā)展模式，轉型發(fā)展為“高科技實(shí)業(yè)+創(chuàng )新型金融”的新商業(yè)模式，而伊梅爾特則推動(dòng)GE向環(huán)保和新能源全面解決方案供應商的新一代商業(yè)模式轉型。聯(lián)想集團在楊元慶的率領(lǐng)下，大膽實(shí)施“蛇吞象”戰略，跨國收購赫赫有名的IBM公司PC部門(mén)，并成功實(shí)現國際化大戰略布局。萬(wàn)科集團也在郁亮的執掌下，借助于高超的資本運作進(jìn)行行業(yè)資源整合，實(shí)現了“千億級”企業(yè)的大跨越。
德才兼備 以德為先
首先，德才兼備者，乃棟梁之才。對于這樣的優(yōu)秀人才，要確保其擁有廣闊的平臺、充分的授權、足夠的信任和豐富的資源，鼓勵其充分發(fā)揮自身的優(yōu)勢和創(chuàng )意，上級對其工作不應干預過(guò)多。同時(shí)，要賦予其最具競爭力的薪酬待遇，并且一有條件就予以晉升，使其承擔更有挑戰性的職責，進(jìn)一步激發(fā)潛能，促進(jìn)其全面發(fā)展。對于德才兼備者，要“好鋼用在刀刃上”，用其“啃硬骨頭”和“挑重擔”。但與此同時(shí)，也要寬容他可能遇到的挫折，偶然一兩次未能實(shí)現業(yè)績(jì)目標的，也并不草率追究責任或予以懲罰，保護其開(kāi)拓創(chuàng )新的勇氣，維護其對企業(yè)的忠誠。公司事業(yè)的發(fā)揚光大，高度有賴(lài)于棟梁之才的領(lǐng)導和開(kāi)拓。
其次，德厚才薄者，乃可造之才。所謂德厚，是指富有使命感和責任心，高度認同公司價(jià)值觀(guān)并身體力行，積極進(jìn)取且學(xué)習觀(guān)念和能力強。所謂才薄，是指由于實(shí)踐不夠，暫時(shí)性能力不足或業(yè)績(jì)欠佳。這樣的員工往往是具有“慧根”的好苗子，應該提供機會(huì )讓其成長(cháng)，設計好一條循序漸進(jìn)的職業(yè)發(fā)展路線(xiàn)并有效落實(shí)，定期檢查進(jìn)展情況并及時(shí)做出調整，通過(guò)“傳幫帶”加快其成長(cháng)步伐。組建優(yōu)勢互補的團隊，使其置身其中，通過(guò)“群策群力”的方法解決難題，樹(shù)立其信心，促進(jìn)其成長(cháng)。上級對他的支持，可以按照情景領(lǐng)導模式，根據其能力成熟度，由指令性方式逐漸過(guò)渡到指導性方式和參與性方式，最終實(shí)現有效的授權。只有經(jīng)過(guò)本企業(yè)成功培養而成才的人，才是真正意義上的“子弟兵”。公司事業(yè)的生生不息，高度有賴(lài)于可造之才的傳承和推進(jìn)。
最后，德薄才疏者，乃無(wú)緣之人;有才無(wú)德者，是害群之馬。對于前者，應該“好聚好散”，促使其盡早離開(kāi)公司，另謀適合自身發(fā)展的平臺。對于后者，則應該“立斬不赦”，因為有才無(wú)德者，往往“成事不足”而“敗事有余”，切不可貪戀其一時(shí)的“業(yè)績(jì)”，而姑息養奸，養虎為患。
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