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HR經(jīng)理Joyce最近正在左右為難：一名產(chǎn)品經(jīng)理跳槽離開(kāi)了公司，是選擇通過(guò)對外招聘給這個(gè)職位著(zhù)陸一個(gè)“空降兵”呢，還是通過(guò)公司內部選拔來(lái)填補這個(gè)空白？如果采用外部招聘的方法，公司很難保證在短時(shí)間內找到熟悉這個(gè)產(chǎn)品的合適人選；但如果選擇內部提升的方法，這個(gè)部門(mén)里其他主管的能力又確實(shí)與產(chǎn)品經(jīng)理的職位要求存在一定距離。
其實(shí)，HR經(jīng)理經(jīng)常會(huì )面對這種突然離職造成的職位空缺。應對這種管理層的真空狀態(tài)，是內升還是外聘？這是HR經(jīng)常要做的選擇題。
成本：切莫“買(mǎi)櫝還珠”
HR經(jīng)理在討論管理層是用外聘還是內升的話(huà)題時(shí)，首先考慮的是二者成本孰高孰低。
Joyce公司的產(chǎn)品經(jīng)理職位出現空缺，如要在盡短的時(shí)間內填補空白，最簡(jiǎn)單也是最節約成本的方法便是從公司或者部門(mén)內部選拔一名員工來(lái)?yè)涡碌漠a(chǎn)品經(jīng)理。從表面上看，通過(guò)內部提拔填補管理層空白沒(méi)有給公司增加任何成本，而且可以在最快的時(shí)間內滿(mǎn)足這個(gè)空白職位的填補需求，這樣的選擇似乎是勿庸置疑的。
然而實(shí)際情況并非如此，來(lái)自安派的首席顧問(wèn)Connie指出，如果在Joyce的案例中作出內部提升的選擇，那么必須首先滿(mǎn)足兩個(gè)前提：第一，Joyce公司里恰好有一個(gè)員工，他的各方面能力都符合這個(gè)產(chǎn)品經(jīng)理職位的要求。第二，這家公司必須有一套完整的培訓體系。
也就是說(shuō)，當公司為填補管理層空白而選擇內部提拔時(shí)，首要前提是公司必須有員工符合空白職位的能力要求。這個(gè)前提建立在公司已經(jīng)投入了一筆相當的成本，建立起來(lái)了一整套完善的內部培訓機制。即，內部選拔要建立在已經(jīng)對具備潛力的數名員工進(jìn)行了培訓的基礎上；而外部招聘則直接引進(jìn)市場(chǎng)中符合這個(gè)職位要求的人才。所以，外聘的成本要小于內升。
但培訓經(jīng)理Ann又從另一個(gè)角度為Joyce公司算了一筆帳。對于某一個(gè)職位，外聘的成本可能低于內升，但是對于整個(gè)公司管理層而言卻是未必。
現在員工除了關(guān)心薪酬福利之外，也越來(lái)越看重公司是否能夠提供充分的個(gè)人發(fā)展空間。如果公司不能為個(gè)人提供相當的培訓和機會(huì )，希望不斷上升的員工必然會(huì )逐漸從公司流失，留下來(lái)的則都是“不愿意成為將軍的士兵”。此時(shí)公司要面對的就不是一個(gè)職位的招聘，而可能是整個(gè)管理層的不斷更替波動(dòng)，公司所要花銷(xiāo)的成本就會(huì )遠遠超過(guò)培訓內升。
風(fēng)險：小心“竹籃打水”
HR的選擇建立在自己對具體情況的迅速判斷之上。世界上沒(méi)有百分之一百的決定是正確的，所以HR的選擇也無(wú)法確保百分之百的正確，但所有的HR在進(jìn)行判斷決策的時(shí)候，都在考慮如何把風(fēng)險降低到最小程度。
在Joyce的案例中，她要對外聘和內升進(jìn)行取舍。在做出選擇之前，她除了要考察上面討論的成本問(wèn)題以外，還應當考慮的就是兩種填補空白的方法哪一種風(fēng)險更低，使得做出的決定可以趨利避害。
HR經(jīng)理比較一致的意見(jiàn)：為了填補產(chǎn)品經(jīng)理離職造成的空白，Joyce選擇內部提升的方式所承擔的風(fēng)險明顯要小于外部招聘所承擔的風(fēng)險。
風(fēng)險是對未來(lái)預期的不確定性。Ann認為外部招聘的風(fēng)險比內部選拔的風(fēng)險高在三個(gè)方面：第一，從外部招聘的人才只能考察他在過(guò)去公司的崗位上取得的成績(jì)，無(wú)法確定他在新公司是否也可以取得相同的業(yè)績(jì)。第二，從外部招聘的人才必定已經(jīng)帶有了原來(lái)公司的文化，是否能夠適應新公司的企業(yè)文化也是一個(gè)未知數。第三，一旦用人不當，公司面對的不僅僅是一個(gè)職位的浪費，而且是一個(gè)部門(mén)業(yè)務(wù)業(yè)績(jì)的倒退。
Ann過(guò)去的公司曾經(jīng)在市場(chǎng)上聘請了一個(gè)銷(xiāo)售經(jīng)理。這名銷(xiāo)售經(jīng)理在過(guò)去公司的業(yè)績(jì)非常優(yōu)秀，而且擁有許多客戶(hù)網(wǎng)絡(luò )。他接手銷(xiāo)售部3個(gè)月后，公司卻發(fā)現銷(xiāo)售部門(mén)的業(yè)績(jì)不但沒(méi)有上升，反而出現了下降的情況。Ann通過(guò)和銷(xiāo)售部員工溝通后了解到：原來(lái)這名銷(xiāo)售經(jīng)理以前雖然也在同一領(lǐng)域工作，但是對公司新出的幾種產(chǎn)品一無(wú)所知。銷(xiāo)售經(jīng)理只能一邊學(xué)習了解公司的新產(chǎn)品，一遍開(kāi)拓業(yè)務(wù)，結果近期內業(yè)績(jì)可想而知。而部門(mén)的一些銷(xiāo)售主管看到了新來(lái)的經(jīng)理是個(gè)“生手”，也開(kāi)始逐漸不買(mǎi)他的帳，紛紛抱緊自己的市場(chǎng)資源，不讓這名銷(xiāo)售經(jīng)理插手。半年過(guò)去后，銷(xiāo)售部情況仍然沒(méi)有好轉，公司只能提拔了銷(xiāo)售部原來(lái)的一名主管代替這名銷(xiāo)售經(jīng)理的職位。
當然，外部招聘的風(fēng)險雖然大于內部選拔，但并不等于內部選拔就不存在風(fēng)險。相對外來(lái)的“空降兵”，公司對內部提升員工的能力和素質(zhì)有更多的了解，不過(guò)面對一個(gè)全新的職位，他是否能夠真正勝任并取得成績(jì)，也同樣存在眾多不確定因素。同時(shí)，選擇從公司內部提拔填補管理層空白也存在著(zhù)很現實(shí)的問(wèn)題：很可能造成部門(mén)內或者部門(mén)間的矛盾，結果變成了提拔一個(gè)人才、流失一個(gè)人才的局面。
收益：誰(shuí)能“笑到最后”
成本是即將要花去多少錢(qián)，風(fēng)險是可能損失多少錢(qián)，而收益則是將會(huì )得到多少錢(qián)。因此，當考慮是采用外部招聘還是內部選拔來(lái)填補管理層的空白職位時(shí)，收益也是HR經(jīng)理們關(guān)心的話(huà)題。
無(wú)論是外部招聘，還是內部提升，HR的最終目的都是一樣的：確定一個(gè)新的部門(mén)“掌門(mén)人”，帶領(lǐng)部門(mén)為公司取得業(yè)績(jì)。那么究竟是哪種選擇能夠為公司帶來(lái)更大的收益呢？來(lái)自美國十拿化工的Cathy認為，在遇到Joyce公司的情況時(shí)，許多老板會(huì )選擇外部招聘。
老板希望看到的“空降兵”一般要具備四個(gè)素質(zhì)：一，具有和公司相同或類(lèi)似領(lǐng)域的工作經(jīng)驗；二，具有一定屬于自己的客戶(hù)網(wǎng)絡(luò )，即能夠為公司發(fā)展新客戶(hù)；三，具有一定的影響力，可以起到為公司注入新鮮血液的作用；四，具有一定的人力資源網(wǎng)絡(luò )，即可以“帶著(zhù)兵”來(lái)投奔。
這時(shí)候老板考慮更多的是這個(gè)“空降兵”可能為公司帶來(lái)的收益，以及管理層在人事變動(dòng)之后如何保持平衡。
Roy的老板解除了思想保守的財務(wù)總監的勞動(dòng)合同，讓Roy從外面找一個(gè)“厲害”點(diǎn)的財務(wù)總監。經(jīng)過(guò)了幾周的反復選擇，最后老板終于拍板，讓一個(gè)“厲害”的財務(wù)總監入主公司財務(wù)部。Roy并不認為這個(gè)財務(wù)總監怎么樣，如果一定要說(shuō)他厲害，恐怕就是跳槽快得厲害了。
新財務(wù)總監進(jìn)入公司后，老板不但對他禮遇有加，在很多問(wèn)題上甚至是言聽(tīng)計從。財務(wù)總監不但沒(méi)有作出一點(diǎn)知恩圖報的表示，反而在公司里大張旗鼓地拉幫結派，培養自己的勢力。
Roy把這些情況告訴老板，老板卻只是回答“再看看吧�！逼綍r(shí)充滿(mǎn)魄力的老板怎么一下子來(lái)了個(gè)一百八十度的大轉彎，Roy有些看不明白了。
半年后，這個(gè)驕傲的財務(wù)總監又一次跳槽了，還帶走了公司財務(wù)部的許多員工。老板則趁機在財務(wù)部進(jìn)行了一次大換血，完成了公司財務(wù)制度的轉變。Roy此時(shí)才明白，為什么當初老板要招聘一個(gè)“厲害一點(diǎn)的空降兵”了。
許多老板眼里，從外部招聘管理人才的收益不僅僅來(lái)自于短期的經(jīng)濟回報，更可以通過(guò)為公司完成一次“新陳代謝”而獲得。管理層外聘還是內升，不應該是HR經(jīng)理或者老板“拍腦袋”決定，而是應該依靠對行業(yè)、公司成熟程度以及具體職位性質(zhì)的準確判斷而決定。
行業(yè)成熟與否的影響
對于那些已經(jīng)發(fā)展成熟的行業(yè)，管理層外聘或者內升已經(jīng)不再是他們的問(wèn)題。在這些成熟的行業(yè)中，內部培訓已經(jīng)成為了每個(gè)公司必備的工作任務(wù)。管理層的培訓不僅僅可以為公司進(jìn)行人才儲備，更加能夠使整個(gè)行業(yè)的素質(zhì)保持不斷上升的趨勢�？赡芄驹诮裉焓ヒ粋�(gè)經(jīng)過(guò)培訓的銷(xiāo)售經(jīng)理，但明天就可以在市場(chǎng)中或者公司內部很快找到一個(gè)同樣經(jīng)過(guò)培訓的合適人選填補這個(gè)空白。
公司成熟程度的影響
公司創(chuàng )業(yè)的時(shí)候，管理層的空白基本都是由外聘的人才來(lái)填補。因為這個(gè)時(shí)候擺在公司面前最大的問(wèn)題是自身的發(fā)展。通過(guò)對外招聘那些已經(jīng)具有一定管理經(jīng)驗的人才，公司既可以建設自己的管理核心，又可以通過(guò)他們的人力資源網(wǎng)絡(luò )為公司開(kāi)拓業(yè)務(wù)。
但對于一些如GE、微軟這樣的百年老店以及成熟型大企業(yè)，公司的運作已經(jīng)具有軌道化的標志。這些公司擁有的非凡實(shí)力使得他們在自身發(fā)展的同時(shí)，有足夠的能力來(lái)關(guān)心員工的個(gè)人發(fā)展。
這些公司會(huì )為員工進(jìn)行一系列的職業(yè)規劃，每當員工的能力到達一定階段，公司就會(huì )為員工進(jìn)行合適的培訓。使得員工可以按照一定的規劃不斷上升。因此這些大公司的很多中層管理人員都是從基層一步步選拔上來(lái)的。
職位性質(zhì)的影響
那些技術(shù)性要求較強的管理層職位出現了空白的時(shí)候，公司一般會(huì )采用內部選拔的方式進(jìn)行填補。這是因為由于行業(yè)的局限性，很多職位對專(zhuān)業(yè)要求很高，當這些職位出現空白時(shí)，很難在短期內從市場(chǎng)中找到合適的人選進(jìn)行補充。許多大公司都有“繼任計劃”。計劃由HR部門(mén)負責，針對管理層可能出現的空白建立替補梯隊，并為替補梯隊中的員工進(jìn)行專(zhuān)門(mén)培訓。
現在越來(lái)越多公司里的HR經(jīng)理在面對管理層“真空”時(shí)，采取“內外雙招”的策略。當某一個(gè)職位出現空缺時(shí)，HR會(huì )在公司內部和外部同時(shí)進(jìn)行招聘；如果內部員工與外部應聘者的條件相同，公司則優(yōu)先考慮內部員工。通過(guò)“內外雙招”，公司一方面擴大了選擇范圍，降低了可能的風(fēng)險成本；另一方面也可以了解公司里哪些員工具有主動(dòng)向上發(fā)展的意向，以便對他們進(jìn)行專(zhuān)門(mén)培訓，建立人才后備隊。
而像微軟這樣的跨國性大企業(yè)，各個(gè)職位的透明度還要更高。當某一個(gè)職位出現空缺時(shí)，無(wú)論是外部的求職者，還是公司內部的申請者，所要面對的都是全世界范圍的公平競爭。一些微軟的員工甚至感嘆，公司內部的崗位競爭比當初進(jìn)入公司的競爭還要激烈。
