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不同類(lèi)型的企業(yè)需要不同戰略，運用多層次模型建立動(dòng)態(tài)戰略。
財務(wù)戰略因企業(yè)規模而不同
發(fā)展財務(wù)戰略的辦法不只一個(gè)，它們隨著(zhù)企業(yè)的成長(cháng)而變化，更復雜的是對于大、中、小或剛建立的企業(yè)，戰略也要有所差別，這一差別取決于管理的民主度和企業(yè)的成熟水平。
對于小型企業(yè)及初創(chuàng )企業(yè)來(lái)說(shuō)，在這類(lèi)組織中，所有者身兼數職，既要管理運作、財務(wù)和銷(xiāo)售又要管理人力和營(yíng)銷(xiāo)。員工很少，所有者往往依賴(lài)直覺(jué)進(jìn)行決策。由于合理的決策需要多方位的考慮，因此專(zhuān)業(yè)財務(wù)知識的缺乏可能會(huì )置企業(yè)于危險境地。
中型企業(yè)比上述企業(yè)相對穩定些，但由于財務(wù)人員是專(zhuān)門(mén)從事財務(wù)工作的，因此在財務(wù)領(lǐng)域中他們只是擅長(cháng)統計歷史數據卻不敏于前瞻。
對于大型企業(yè)來(lái)說(shuō)，這類(lèi)組織擁有豐富的資源致力于財務(wù)領(lǐng)域。在經(jīng)驗資深管理者的領(lǐng)導下，組織擁有人力和經(jīng)驗處理關(guān)鍵問(wèn)題。同時(shí)設置專(zhuān)門(mén)資金用于制定財務(wù)政策、發(fā)展財務(wù)戰略，以促進(jìn)公司繁榮，最終提升股東價(jià)值。
因此財務(wù)職能需要和組織一同發(fā)展。企業(yè)是處于動(dòng)態(tài)發(fā)展中的，財務(wù)職能必須靈活多變以迅速準確地應對環(huán)境因素。持續不斷的更新、重審和評估財務(wù)戰略是控制這一革新的有效之舉。
構建財務(wù)戰略的五層次方法
不考慮規模的話(huà)，企業(yè)必須采用多層次多角度的方法精心構建財務(wù)戰略。這個(gè)方法放在一個(gè)金字塔狀的圖表中很容易理解。底層是公司架構和企業(yè)計劃相關(guān)的基本事項，越往塔尖則創(chuàng )新越靈活。這個(gè)多層次模型服務(wù)于兩個(gè)目的：一是作為財務(wù)職能的藍圖；二是作為發(fā)展和維護公司總體戰略的參考。
這個(gè)模型共有五個(gè)層次，每層都有不同的考慮：第一層是關(guān)于生命周期；第二層是關(guān)于財務(wù)數據用戶(hù)；第三層是基礎結構；第四層是資產(chǎn)負債表；第五層是損益表。
第一層：配合企業(yè)發(fā)展周期。在第一層中，為了更直觀(guān)地了解生命周期，無(wú)論和未來(lái)情
況差距多大，我們都可以先假想企業(yè)的退出及所有導致這一結果的因素（譬如：股權投資、企業(yè)轉售、終期清算等）。退出戰略是企業(yè)生命周期之止。一個(gè)好的財務(wù)戰略能將當前的運作、將來(lái)退出的方式和兩者之間的轉折點(diǎn)聯(lián)系起來(lái)。
企業(yè)領(lǐng)導者還必須通過(guò)回答以下幾個(gè)問(wèn)題來(lái)對生命周期進(jìn)行定期重審：連續性方案到位嗎？擴張是計劃性的嗎？是通過(guò)內部成長(cháng)還是通過(guò)外部并購進(jìn)行的？需要多少資金支持？哪一種融資渠道更好？債務(wù)負擔有多重？是否需要企業(yè)在其他產(chǎn)品和市場(chǎng)上重新尋求定位？等等。這樣做的根本目的是建立對上述這些意義重大事件的嚴格時(shí)序表。
第二層：及時(shí)傳遞財務(wù)信息。企業(yè)領(lǐng)導者必須明確財務(wù)結果傳達的對象是數據用戶(hù)，數據用戶(hù)群是會(huì )隨著(zhù)公司的發(fā)展或是接受第三方投資而擴大。能否及時(shí)提供用戶(hù)所需的數據決定企業(yè)的成敗得失。財務(wù)功能必須認識到這一點(diǎn)，做到平衡始終，以傳遞準確、及時(shí)的信息來(lái)滿(mǎn)足用戶(hù)需要。
第三層：界定財務(wù)基礎結構。
財務(wù)基礎結構必須支持決策（對內部數據用戶(hù)而言）和財務(wù)數據調查（對外部數據用戶(hù)而言）。財務(wù)基本結構也會(huì )隨著(zhù)企業(yè)一同發(fā)展。
因此企業(yè)領(lǐng)導者必須關(guān)注三個(gè)重要領(lǐng)域：財務(wù)組織、信息系統和數據流過(guò)程。財務(wù)組織指的是雇員及其從業(yè)工具。這一結構將隨著(zhù)公司一起發(fā)展。確保這一發(fā)展受控并且考慮周詳對于任何一個(gè)企業(yè)領(lǐng)導者而言都是一個(gè)挑戰。假使等到危機發(fā)生時(shí)才需要財務(wù)組織的話(huà)，管理就會(huì )喪失發(fā)展良機。為了最小化收集和處理階段的干擾，從而最大化分析效果，企業(yè)需要迅速而準確地獲得數據并分類(lèi)記錄。當企業(yè)成熟時(shí)進(jìn)行這些工作會(huì )更困難。畢竟最佳系統和人員組合必須建立在合理預算控制的范圍內。資本支出或人員投入的決策也只有在用戶(hù)使用數據的需要被理解之后才能做出。
第四層：優(yōu)化資產(chǎn)負債表。在生命周期之初，小型的或新建的企業(yè)的所有者要專(zhuān)注于生存和迅速成長(cháng)。因此優(yōu)化資產(chǎn)負債表是必須的。發(fā)展之后，它需要處理資本管理戰略（包括資產(chǎn)和負債）和其他一些能夠顯示盈利的項目。企業(yè)主必須習于資產(chǎn)負債表的操作以確保公司勝任未來(lái)生命周期中重大事件的挑戰。
對資產(chǎn)負債表中三個(gè)具體方面的管理至關(guān)重要，它們分別是：應收賬款、存貨和應付賬款。
應收賬款：客戶(hù)會(huì )付款嗎？如果會(huì )，要多久？企業(yè)需要明確如果沒(méi)有客戶(hù)的回款，企業(yè)能順利運行多久？
存貨：供應鏈出口、采購價(jià)、生產(chǎn)變量等所有這些都會(huì )影響存貨變動(dòng)�？蛻�(hù)的交貨條件怎樣，靈活嗎？他們的收貨時(shí)間合理嗎？設計存貨管理和會(huì )計操作的合理指南可以幫助控制存貨及其對現金余額的影響。
應付賬款：公司多快能夠付款？雖然從理論上講付款越快越好，但是實(shí)際上公司需要盡可能久地持有資金。
第五層：損益政策穩定運營(yíng)。商業(yè)環(huán)境要求財務(wù)戰略既要涵蓋財務(wù)報表也要有利于穩定運營(yíng)。穩定運營(yíng)依賴(lài)于財務(wù)戰略的第五個(gè)層次：損益政策。例如：如果小型或剛建立的企業(yè)是集資型的話(huà)，那么最大化股東財富（可以通過(guò)保持股價(jià)居于高位來(lái)實(shí)現）就具有主要優(yōu)先權。然而取悅股東和企業(yè)夯實(shí)根基、穩步發(fā)展兩者之間往往互相矛盾。
了解損益表中收益和支出這兩個(gè)項目以及兩者如何在企業(yè)運營(yíng)過(guò)程中做到有條不紊，能為企業(yè)的分析和決策奠定扎實(shí)基礎，提供先起步的優(yōu)勢。
收益項分為兩部分：記錄項和操作項。記錄項是對收益的嚴格確認和記錄，對于上市公司或是融資方而言尤其敏感。操作項是收益政策的實(shí)用部分。
由于儲備資本在企業(yè)建立之初尤其重要，因此明確開(kāi)支及其目的也很重要。開(kāi)支的類(lèi)型是什么？是家具或是電腦設備的資金支出嗎？還是工資或是公用設施的定期費用？和收益不同的是，支出的因素和策略通常源于費用事項。合理的支出策略能夠將現金流、流動(dòng)資本以及收支和預期考慮得面面俱到。
正如天下沒(méi)有兩個(gè)完全相同的雞蛋一樣，每個(gè)企業(yè)都是獨一無(wú)二的。當今加快節奏的商業(yè)環(huán)境使得制定任何一個(gè)層面上的戰略都成為一個(gè)挑戰。多層次模型能夠使財務(wù)戰略的發(fā)展有先后次序和良好結構。這一模型的整體目標是要建立一個(gè)靈活的決策機制以便在必要之時(shí)、必要之處預期變化、影響變化。掌握這一模型，將在企業(yè)組織中萌生一種具有戰略意義的文化。
