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“彼得原理”（The Peter Principle）是勞倫斯·彼得根據千百個(gè)有關(guān)組織中不能勝任的失敗實(shí)例分析歸納出來(lái)的一個(gè)著(zhù)名管理原理。其具體內容是：“在一個(gè)等級制度中，每個(gè)職工趨向于上升到他所不能勝任的地位”。勞倫斯·彼得指出，每一個(gè)職工由于在原有職位上工作成績(jì)表現良好，就將被提升到更高一級職位；其后，如果繼續勝任該職位，則將進(jìn)一步被提升，直至到達他所不能勝任的職位。勞倫斯·彼得由此導出的結論是，“每一個(gè)職位最終都將被一個(gè)不能勝任其工作的職工所占據。層級組織的工作任務(wù)多半是由尚未達到不勝任階層的員工完成的�！泵恳粋�(gè)職工最終都將達到彼得高地，即職業(yè)生涯的困惑點(diǎn)，在該處他的提升商數（PQ）為零。從而最終導致組織效率低下、管理混亂。對于中國企業(yè)來(lái)講，無(wú)論是國有企業(yè)還是民營(yíng)企業(yè)，都面臨著(zhù)這種管理的困惑。
作為世界十大經(jīng)典管理理論之一，“彼得原理”和“墨菲法則”、“帕金森定理”并稱(chēng)為二十世紀西方文化中最杰出的三大發(fā)現，它精辟的闡述了在組織結構中人事管理的本質(zhì)癥結。在一個(gè)企業(yè)中，絕大的職位都是由其下級職位晉升上來(lái)的，這種晉升本身沒(méi)有錯，反而對提高員工積極性有很大的激勵作用，問(wèn)題是職位上升了，能力有沒(méi)有達到相應的層級。很多企業(yè)效率低下、管理渙散、發(fā)展緩慢很大程度上是歸結于“彼得原理”所揭示的原因。也許有人會(huì )說(shuō)，像沃爾瑪這樣的巨無(wú)霸卻是非常注重內部提升的，其很多高管都是從一般商場(chǎng)服務(wù)員晉升上來(lái)的，沃爾瑪卻是世界零售的老大，絲毫不見(jiàn)其效率低下、管理渙散等不良現象。其實(shí)，仔細研究一下沃爾瑪的管理就會(huì )發(fā)現，在其人力資源管理工作中最重要的一部分就是培訓工作，整個(gè)沃爾瑪集團有一套完善的培訓課程體系和管理制度。它對每一個(gè)層級的職員都有明確的能力要求和對應的測評體系，只有經(jīng)過(guò)培訓達到相應的能力標準，才會(huì )得到晉升�？梢哉f(shuō)卓越的培訓管理體系對于創(chuàng )造沃爾瑪帝國的輝煌起到了很大的作用。
彼得原理雖然是將近半個(gè)世紀以前的經(jīng)典管理理論，但對我們的啟發(fā)依然是巨大的。作為公司培訓工作的負責人之一，“彼得原理”給予我在公司培訓工作方面的啟發(fā)主要有以下幾個(gè)方面。
首先，思想上必須重視培訓工作。根據“彼得原理”，在層級組織中，上層職位總是由下層晉升上來(lái)的，而由于中國特殊的文化背景，層級管理體制在我國企業(yè)是最盛行的，如何保障這部分晉升上來(lái)的人依然勝任工作，依然能為組織的發(fā)展做出貢獻，這就要從思想上重視培訓工作。其實(shí)，這里隱含的道理是培訓不是浪費錢(qián)，甚至不是對員工的一種無(wú)償福利，而恰恰是老板為保持企業(yè)持續發(fā)展必須做出的選擇。
其次，培訓體系必須和人才素質(zhì)測評體系結合起來(lái)。根據彼得原理的啟發(fā)，一方面我們在晉升每個(gè)員工的時(shí)候必須測評其能力是否已經(jīng)達到其所要擔任的崗位能力要求。如果達到了，晉升沒(méi)問(wèn)題，如果沒(méi)有達到，那必須進(jìn)行針對性的培訓，根據測評得出的能力差距進(jìn)行培訓。要不然，很多員工將被提升到他們所不能勝任的職位，而這種情況顯然是很糟糕的。另一方面，對于所謂的彼得高地，我們必須有科學(xué)的測評體系測出這個(gè)高地；如果我們測不出這個(gè)高地，那么我們無(wú)法判斷某個(gè)員工是否已經(jīng)被過(guò)度的提升了，也就無(wú)法采取補救措施。
再次，培訓工作必須分層次、有計劃，必須開(kāi)展人才梯隊建設工作。彼得原理主要講的是層級組織體系中的人員晉升問(wèn)題，要想避免該原理所講的由于不能勝任所導致的組織效率低下、管理渙散、發(fā)展停滯等問(wèn)題，必須有計劃的開(kāi)展培訓工作；培訓工作必須分層次、分梯度；特別是對企業(yè)中各類(lèi)人才必須有針對性的培訓計劃，為每一類(lèi)職員量身設定培訓課程，開(kāi)展人才梯度建設，這樣才能有效避免彼得原理所闡述的現象。
第四，必須加強職業(yè)生涯指導和企業(yè)文化建設工作。在彼得原理中有個(gè)彼得高地，當員工達到彼得高地的時(shí)候，員工的提升商數（PQ）為零，員工就失去了進(jìn)一步晉升的空間。那么對于企業(yè)人力資源管理者來(lái)說(shuō)，這個(gè)時(shí)候必須加強對這些員工的職業(yè)生涯指導，幫助其打通職業(yè)生涯的道路，這樣這些曾經(jīng)成績(jì)輝煌的員工才會(huì )繼續輝煌。
作為國家高新技術(shù)企業(yè)、凈水行業(yè)標準、國家標準的牽頭制定者的沁園水處理公司，在上述各方面的做法是很有借鑒意義的。水處理行業(yè)作為新興的有利于人們飲水健康的產(chǎn)業(yè)，在最近十年來(lái)得到了快速發(fā)展，浙江沁園公司能一直成為行業(yè)的領(lǐng)軍型企業(yè)，這得益于其科學(xué)的人才管理體系，特別是在員工培養方面，浙江沁園一直走在行業(yè)的前列。早在2009年初公司管理層就提出了建立企業(yè)大學(xué)的設想，并在2009年4月正式啟動(dòng)了首屆沁園培訓學(xué)院。截止2010年5月公司已經(jīng)成功舉辦了三期沁園培訓學(xué)院，這對保障該公司人才需求和人才成長(cháng)起到了很大的作用�？傮w上講，該公司在培訓工作上，基本上體現了上述幾點(diǎn)要求。首先是培訓工作很系統，有計劃，根據公司培訓規劃，公司所有培訓工作全部納入沁園培訓學(xué)院；其次，培訓工作注重層次，特別是管理團隊梯隊建設，其人才培訓工作分為讎鷹計劃、藍鷹計劃、金鷹計劃、飛鷹計劃等四個(gè)層次，從基層到高層這樣能保證晉升到每個(gè)層次的員工都能完全勝任該層次的工作；同時(shí)，浙江沁園在培訓上非常注重企業(yè)文化的培養，無(wú)論是企業(yè)董事長(cháng)還是總經(jīng)理，都非常重視員工的企業(yè)文化建設，公司牢牢樹(shù)立“為人類(lèi)飲水健康而奮斗”的文化理念，在整個(gè)培訓工作中都始終堅持這一信念，以此增強員工的凝聚力和向心力，同時(shí)使員工堅信水處理行業(yè)是光榮的產(chǎn)業(yè)，從事該行業(yè)是偉大的工作。
作為世界最著(zhù)名的經(jīng)典管理理論之一，彼得原理給我們的啟示確是深刻的，沁園公司正是由于科學(xué)利用了該原理，建立了完善的人才管理體系和科學(xué)的培訓體系，擁有了一支極富戰斗力的人才隊伍，才創(chuàng )造了一直引領(lǐng)水處理健康發(fā)展的行業(yè)神話(huà)。相信各位同仁經(jīng)過(guò)認真思考彼得原理的有關(guān)啟示，該原理一定能給大家帶來(lái)豐富的回報。
