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被分到快班的同學(xué)，仿佛一只腳已踏入了名校，學(xué)校里好的教育資源都會(huì )優(yōu)先供這些“優(yōu)等生”使用。
但，別以為你擠進(jìn)了快班就高枕無(wú)憂(yōu)了，快班里競爭更激烈，快班里還分“種子”選手和其他“陪練”。
這些“種子”選手才是學(xué)校重點(diǎn)培養的對象，學(xué)校的高考成績(jì)排名，考進(jìn)名校的人數，都指望這些“種子”選手了，他們肩負著(zhù)為學(xué)校爭光的使命。
在這樣的競爭環(huán)境里，我們被慢慢熏陶了。
潛意識我們就知道，進(jìn)入某個(gè)組織一定要進(jìn)入“核心團隊”，要成為企業(yè)的“種子”選手，否則你活干的再多，也無(wú)“出頭”之日。
如此，企業(yè)里逐漸形成了亞文化，哪些部門(mén)受公司重視，哪些管理者受老板信任，群眾的眼睛是雪亮的。那么這些部門(mén)，這些管理者的門(mén)下就熱鬧非凡。
那些不容易顯露出工作成績(jì)的部門(mén)，就算工作職責再重要；那些不被老板“看重”的管理者，就算個(gè)人能力再強，都很難在員工中受“歡迎”。
為啥？那些都是苦差事啊，吃力不討好。
待在那樣的部門(mén)，跟著(zhù)那些管理者，豈不憋屈？
同理，老板和高層管理團隊也容易進(jìn)入這樣的誤區，他們常以為培養管理者重點(diǎn)是培養“少數人”，培養重要崗位的“接班人”。
于是，他們睜大了眼睛尋覓有“悟”性的人，挖掘有潛力的人，找出值得提拔的人。
對此，德魯克告訴我們，“所謂挖掘有潛力、值得提拔的人才的觀(guān)念，完全是謬論”。
我們都以為培養管理者只是“升遷計劃”，只針對“可以獲得升遷的員工”，只是對現有管理崗位“后備人才”的培養。
其實(shí)不然，市場(chǎng)在不斷變化，競爭日益加劇，誰(shuí)都無(wú)法準確預料企業(yè)未來(lái)的發(fā)展。我們必須明晰的一點(diǎn)是，培養管理者是為了適應企業(yè)明天的需要。
對此，德魯克告訴我們，培養管理者是需要“培養能夠滿(mǎn)足明日工作要求的管理者，而不是只能完成昨日任務(wù)的人�！�
所謂挖掘有潛力的人才，通常容易看走眼，不論你的測評工具多么“科學(xué)”，最多仍然只有六七成的準確度，沒(méi)有人可以充當上帝的角色，為人蓋棺定論。
在管理實(shí)踐中，我們常遇到的情形也是，一開(kāi)始你相當“看好”的人才，最后的表現不盡如人意；而你沒(méi)怎么在意的，覺(jué)得很“普通”的人最后的表現卻令你刮目相看。
所以，我們不是也常說(shuō)用人要“賽馬而不是相馬”嗎？
從人才培養的角度來(lái)說(shuō)，我們真正要做的不是培養那些“可提拔的人選”，而是培養那些還沒(méi)有優(yōu)秀到脫穎而出，但卻也沒(méi)有糟到需要被解雇的員工。 這類(lèi)員工是企業(yè)里的大多數，他們也承擔了大量實(shí)際的管理工作，他們中的很多人因為不夠“醒目”，反而有顆平和的心，他們很有可能在10年后仍然在企業(yè)里效力，堅守自己的崗位。
企業(yè)不可能靠少數的“精英”在未來(lái)獲得長(cháng)足的發(fā)展，而任何企業(yè)的興旺與存亡都必須依賴(lài)未來(lái)的管理者展現經(jīng)營(yíng)績(jì)效。
所以，在組織里培養管理者的計劃必須針對更為廣泛的人群，否則，就算你精挑細選出來(lái)的“種子”選手如何優(yōu)秀，能給企業(yè)帶來(lái)多大的好處，正如德魯克所說(shuō)，“那些被遭到忽略的大多數人扭曲和憤慨的心態(tài)都將抵消掉這些效果�！�
在絕大多數管理者眼中，他們還是會(huì )強烈的感受到不公平，他們會(huì )認為公司的選拔制度獨裁專(zhuān)斷，從而對自己在企業(yè)的職業(yè)生涯發(fā)展心灰意冷，甚至萌生去意。
不論從哪個(gè)角度來(lái)說(shuō)，管理者培養計劃都不能忽視以下兩點(diǎn)：
第一，培養管理者不僅是為了令其能勝任昨日和今日的工作，更重要的是他必須能滿(mǎn)足明日的工作要求。
第二，管理者培養計劃一定不能只是針對少數“后備人才”的，而是要在更大的員工范圍內去培養未來(lái)的管理者。
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