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然而，要提高企業(yè)的競爭力，任務(wù)十分艱巨：很多效率低下的企業(yè)還在危機中掙扎。而且，在數千家需要政府指導的企業(yè)中，只有少數能得到指導。因此，許多企業(yè)不得不獨自面對競爭的挑戰。部分企業(yè)已經(jīng)病入膏肓，只能等待破產(chǎn)或被其他企業(yè)兼并。但更多的企業(yè)還不至于落魄到破產(chǎn)或被兼并的境地，企業(yè)員工不至于因此而下崗和失業(yè)；一些企業(yè)甚至還有實(shí)力成為所在行業(yè)的全球領(lǐng)軍企業(yè)，前題是它們現在就致力于提高經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)。
績(jì)效管理要體現在企業(yè)中。很多企業(yè)的高層領(lǐng)導仍然從產(chǎn)出的角度來(lái)看待一個(gè)企業(yè)是否成功，而沒(méi)有將利潤，即創(chuàng )造價(jià)值看成是企業(yè)成功的標準。這樣管理層就無(wú)法對績(jì)效低下的員工進(jìn)行充分的激勵，也無(wú)法切實(shí)落實(shí)痛苦的增效計劃。要想在這方面取得實(shí)質(zhì)性的進(jìn)展，管理人員必須將企業(yè)對客戶(hù)及其他重要利益相關(guān)方的服務(wù)質(zhì)量作為企業(yè)業(yè)績(jì)的考核標準。高層管理人員必須設立相應的部門(mén)，在員工中確立個(gè)人責任制，激勵員工最大限度地發(fā)揮個(gè)人才能，充分利用工作經(jīng)驗。企業(yè)不能繼續等待誰(shuí)發(fā)號施令，也不能再以維持社會(huì )穩定為名義來(lái)承擔效率低下所導致的巨額成本。要落實(shí)業(yè)績(jì)文化，員工就必須對自己的行為負責，知道如何為企業(yè)帶來(lái)價(jià)值，而且一旦無(wú)法達到企業(yè)的業(yè)績(jì)要求，要接受因此而導致的一切后果。
向業(yè)績(jì)文化變革在世界任何一家企業(yè)中實(shí)施起來(lái)都是有難度的，而且由于企業(yè)現行的考核體制已延續多年，這就決定改革的工作量和難度之大是史無(wú)前例的，并且對成功的概率尚不可斷言。盡管存在著(zhù)這些巨大的不確定性，企業(yè)的高層領(lǐng)導仍要努力提高企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)，為實(shí)現經(jīng)濟的持續快速增長(cháng)創(chuàng )造更多的機會(huì )。為了清晰界定職責、建立責任制，多數企業(yè)需要重新劃定職權范圍，從而為未來(lái)業(yè)務(wù)部的發(fā)展奠定基礎。消除組織架構中的繁復與臃腫現象，有利于分清管理職責，落實(shí)個(gè)人責任制。從根本上來(lái)講，企業(yè)必須通過(guò)界定和考核職工績(jì)效來(lái)確定職工是否履行自己的職責。
經(jīng)營(yíng)企業(yè)如果不清楚價(jià)值如何創(chuàng )造出來(lái)，就無(wú)法對創(chuàng )造價(jià)值或損毀價(jià)值的職工進(jìn)行有效引導，也就無(wú)法使管理下的企業(yè)實(shí)現既定的經(jīng)營(yíng)目標。企業(yè)必須制定用于考核經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)的方法和工具。第一步就是制定高層次的關(guān)鍵業(yè)績(jì)指標，用以衡量ROIC等重要財務(wù)比率，以及凈收入、銷(xiāo)售額和投入資本等決定這些驅動(dòng)重要財務(wù)比率的經(jīng)營(yíng)指標。企業(yè)管理人員將這些財務(wù)比率和基礎經(jīng)營(yíng)指標聯(lián)系起來(lái)，就可以掌握新增的價(jià)值從哪里產(chǎn)生，也就會(huì )明白自己應如何決策才能夠推動(dòng)這一目標的實(shí)現。企業(yè)采用這些衡量指標能取得良好的效果。
要衡量關(guān)鍵業(yè)績(jì)指標，收集可靠的相關(guān)信息常常難度很大。在安裝精確的管理信息系統以有效地考核和記錄經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)前，技術(shù)含量較低的解決方案可作為過(guò)渡措施，效果也還可以。然而，即便是已安裝精確的管理信息系統的領(lǐng)先企業(yè)，也很少能夠定期和及時(shí)地加以分析，綜合分析成果，找出業(yè)績(jì)的影響因素，并作出相應的調整。這樣，大量有價(jià)值的信息就閑置在IT系統中未能加以利用。如果能夠切實(shí)利用好這些現成的數據，將會(huì )大大提高企業(yè)的利潤。
管理人員掌握創(chuàng )造利潤的來(lái)源后，下一步工作就是追蹤幫助創(chuàng )造利潤的職工的個(gè)人業(yè)績(jì)。
要實(shí)現這一全面而重大的變革，管理層必須使一線(xiàn)職工認識到如何為企業(yè)帶來(lái)價(jià)值，要為他們提供相應的工具來(lái)提高自身業(yè)績(jì)，設計相應的激勵機制鼓勵職工盡可能地做好本職工作。同樣，如果達不到業(yè)績(jì)指標，職工個(gè)人要承擔相應的后果。總的來(lái)講，要管理好業(yè)績(jì)考核變革，不僅要樹(shù)立業(yè)績(jì)文化，使職工清楚自身需要達到什么樣的業(yè)績(jì)要求；更需要數十名（有時(shí)是數百名）業(yè)務(wù)精湛的中層管理人員的共同努力。要使全體隊伍以明確的企業(yè)目標為核心，精誠團結，管理人員要以身作則，身體力行。因此，要提高業(yè)績(jì)，就必須著(zhù)眼于根本，要設計出能夠切實(shí)適合一線(xiàn)職工行為變革的方式方法。
