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這個(gè)楚人做的是幫手是保姆，而結果呢讓所有的農夫都變成懶漢。在管理中有很多管理者也是這么干的，員工干不好的幫他干，員工不會(huì )的他來(lái)做。這就會(huì )造成管理者越來(lái)越忙，員工越來(lái)越閑。最后管理者成了保姆，員工成了懶漢。
一個(gè)充滿(mǎn)懶漢的部門(mén)是沒(méi)有什么效率的，那管理者應該怎么辦？管理者必須做推手。推手就是管理者要不斷的提升員工的工作效率，讓員工的能力越來(lái)越強。
海爾的“激活休克魚(yú)”就是做推手的成功案例。海爾集團曾在9年時(shí)間內成功的兼并了15家企業(yè)，成功的方法就是“激活休克魚(yú)”，這是海爾經(jīng)典的商業(yè)操作案例，現已成為哈佛商學(xué)院的MBA教學(xué)案例，他們向兼并對象注入的不是資金、設備和人員，而是思想觀(guān)念和管理模式，使企業(yè)得到有效“激活”。紅星電器原來(lái)是生產(chǎn)洗衣機的工廠(chǎng)，被海爾兼并的時(shí)候凈資產(chǎn)只有1億，但虧損是25億。兼并后海爾只派了三個(gè)人去，人還是原來(lái)的人，設備還是原來(lái)的設備，兼并第一個(gè)月當月虧損700萬(wàn)，第二個(gè)月減虧，第三個(gè)月保平，到第四個(gè)月盈利100萬(wàn)。
對“激活休克魚(yú)”張瑞敏解釋是：“休克魚(yú)”的含義是，魚(yú)的肌體沒(méi)有腐爛，比喻企業(yè)的硬件很好，而魚(yú)處于休克狀態(tài)，比喻企業(yè)的思想、觀(guān)念有問(wèn)題，導致企業(yè)停滯不前。這種企業(yè)一旦注入新的管理思想，有一套行之有效的管理辦法，很快就能夠被激活起來(lái)。所謂“吃休克魚(yú)”，即兼并硬件尚好但管理不到位的處于休克狀態(tài)的企業(yè)，用海爾的管理和文化去催醒盤(pán)活�！睂�(shí)際上海爾所做的都是推手的工作，通過(guò)他們的推動(dòng)來(lái)激活被兼并企業(yè)的員工思維，挖掘并發(fā)揮他們的潛力。
通過(guò)海爾的案例我們得出，管理者要做好推手主要應做好三方面的工作，一種是通過(guò)傳播文化改變員工的思想，二是資源的有效整合推動(dòng)員工達到目標，三是想方設法提升員工的能力。
實(shí)戰指南：
作為一名成功的管理者，要讓你的下屬都非常的有效率有能力，而不是只有你自己非常的有效率有能力，做推手而不是做幫手，要不斷的去“激活休克魚(yú)”。
