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2000／2001年是中國企業(yè)戰略環(huán)境的“大拐點(diǎn)”，也就是說(shuō)，在此之前與之后，中國企業(yè)的成長(cháng)環(huán)境發(fā)生了本質(zhì)上的變化。這種變化客觀(guān)上要求中國企業(yè)轉變思維方式，否則就會(huì )陷入戰略困境，而找不到出路。
997年底，短缺經(jīng)濟基本結束，已使中國企業(yè)的成長(cháng)環(huán)境開(kāi)始變化，進(jìn)入WTO則使成長(cháng)環(huán)境發(fā)生質(zhì)的變化：競爭加劇，向國際性市場(chǎng)競爭水平靠攏；在國際化的中國市場(chǎng)中，平均而言，中國企業(yè)處于弱小地位。這種新的環(huán)境條件，起碼會(huì )存在15～20年。在這種變化，即進(jìn)入新的環(huán)境中，中國企業(yè)必須轉變其戰略思維。
20世紀80、90年代，中國企業(yè)在自然成長(cháng)的基礎上所做的戰略選擇，占主導地位的是多元化戰略。在新的時(shí)期里，中國企業(yè)成長(cháng)的主導戰略應該是歸核化和專(zhuān)業(yè)化—大企業(yè)主要是歸核化，中小企業(yè)是專(zhuān)業(yè)化。
在新環(huán)境中，中國企業(yè)必須在指導思想、戰略選擇、發(fā)展支點(diǎn)等方面轉變思維方式。對過(guò)去的描述是：多元化戰略、機會(huì )導向、資源整合、依賴(lài)政府關(guān)系等。我們認為，導致2000年以前中國企業(yè)狀況的原因主要是當時(shí)特殊的市場(chǎng)環(huán)境，以及該環(huán)境造成的“我也能”戰略思維。其的主要特點(diǎn)是：“你做什么，我也做什么�！痹谄渲笇�，我們不難看到“一窩蜂”、“跟風(fēng)”、“趨同”、“同質(zhì)化”等現象�！澳阍趺醋�，我也怎么做�！痹谄渲笇�，我們又看到了“價(jià)格大戰”、“廣告大戰”、“促銷(xiāo)大戰”等現象。
在新環(huán)境中，“我也能”戰略思維的有效性大大降低，以至許多企業(yè)家發(fā)出了“錢(qián)越來(lái)越不好賺”的感慨。在環(huán)境變化要求和過(guò)去成功戰略無(wú)效的雙重因素作用下，中國企業(yè)迫切需要戰略的指導。
中國企業(yè)需要什么樣的戰略？
需要是尋找的起點(diǎn)，尋找合適的東西來(lái)滿(mǎn)足需要則更為重要。中國企業(yè)到底需要什么樣的戰略作為指導呢？答案是：適合中國企業(yè)實(shí)際狀況的戰略。這就引發(fā)了三個(gè)問(wèn)題：一是中國企業(yè)的實(shí)際狀況是什么樣的；二是可供選擇的戰略有哪些，各種戰略的內容和特性又是什么；三是如何根據實(shí)際情況來(lái)選擇適用于自身的戰略并進(jìn)行戰略創(chuàng )新。
從全球視角來(lái)看（必須從這個(gè)視角來(lái)看），中國企業(yè)具有兩大明顯的特征：一是后發(fā)者；二是弱小者。后發(fā)者是指在全球產(chǎn)業(yè)演進(jìn)過(guò)程中，中國企業(yè)不是產(chǎn)業(yè)的開(kāi)創(chuàng )者／先行者。當中國企業(yè)開(kāi)始從事該產(chǎn)業(yè)的時(shí)候，發(fā)達國家已有不少的企業(yè)在從事該產(chǎn)業(yè)的經(jīng)營(yíng)。這是由現代全球產(chǎn)業(yè)通常發(fā)端于發(fā)達國家所決定的。當然，也有極少數例外的產(chǎn)業(yè)，例如中醫、中藥。即使中醫藥產(chǎn)業(yè)，從現代意義上講，中國企業(yè)也難以稱(chēng)得上是開(kāi)創(chuàng )者／先行者。
弱小者是指全球企業(yè)規模和實(shí)力的比較，中國企業(yè)絕大多數是中小企業(yè)（主要以規模而論），即使是進(jìn)入世界500大的企業(yè)，在其行業(yè)中仍然有比中國企業(yè)更大的企業(yè)。中國企業(yè)絕大多數是弱者（主要以實(shí)力／競爭力而論），具體表現在市場(chǎng)地位、品牌影響力、制定規則的能力等方面。只有極少數中國企業(yè)在某個(gè)狹窄的業(yè)務(wù)領(lǐng)域內擁有強者地位，例如中集集團（000039，股吧）的干貨集裝箱業(yè)務(wù)，振華港機的集裝箱起重機，格蘭仕集團的微波爐等。
中國企業(yè)的后發(fā)／弱小特征，客觀(guān)上需要以后發(fā)／弱小為起點(diǎn)的戰略。只有符合后發(fā)／弱小特征的戰略，才是中國企業(yè)的適用戰略。中國企業(yè)不能學(xué)習美國GE等公司，因為它們是先行／強大者。遺憾的是，在全球戰略理論叢林中，以后發(fā)／弱小者為起點(diǎn)的戰略理論和方法很少。如何結合中國企業(yè)實(shí)際進(jìn)行戰略理論創(chuàng )新，就成為擺在中國企業(yè)戰略研究者和實(shí)踐者面前的重要任務(wù)。利基戰略：中國企業(yè)的適用戰略
利基戰略的主要內容
簡(jiǎn)單地說(shuō)，利基戰略是以利基為起點(diǎn)和目標的戰略。作為起點(diǎn)的利基，是指一個(gè)狹窄的業(yè)務(wù)范圍，也可稱(chēng)為“業(yè)務(wù)根據地”；作為目標的利基，是指一個(gè)合適的位置。在這個(gè)位置中，你不僅擁有穩定的高收益的市場(chǎng)地位，而且競爭對手難以或者不可撼動(dòng)這樣的市場(chǎng)地位。
利基戰略的起點(diǎn)有兩個(gè)含義：一是戰略主體的起點(diǎn)，一般是后發(fā)／弱小者；二是戰略本身的起點(diǎn)，是一個(gè)狹窄的業(yè)務(wù)范圍，稱(chēng)為利基業(yè)務(wù)。
利基業(yè)務(wù)的選擇是利基戰略的第一步。根據成功者的經(jīng)驗，衡量利基業(yè)務(wù)的主要標準有：產(chǎn)品范圍，四位數行業(yè)以下。市場(chǎng)規模，足夠小—不會(huì )引起大企業(yè)的關(guān)注和興趣，又足夠大能滿(mǎn)足第一位企業(yè)的成長(cháng)需要。技術(shù)特性，變革不太快，投資不大。競爭角度，大企業(yè)看不上，一般中小企業(yè)做不好。需求特性，穩定且有一定的增長(cháng)。地域范圍，全球范圍內具有通用性。
確定一個(gè)合適的目標位置，是利基戰略的第二步。利基戰略的最高／終極目標是全球冠軍，這個(gè)目標可以通過(guò)市場(chǎng)地位和市場(chǎng)范圍兩個(gè)維度進(jìn)行分解。市場(chǎng)地位可分解為準冠軍、初級冠軍、中級冠軍和高級冠軍，市場(chǎng)范圍可分解為本地、全國、多國和全球，從而構成一個(gè)4×4位置矩陣。在這個(gè)矩陣中，一般而言，本地市場(chǎng)的準冠軍（市場(chǎng)占有率第一位）是初始目標，全球市場(chǎng)的高級冠軍是最高目標。
根據企業(yè)目前的狀況，可以在這個(gè)矩陣中找到對應的位置，然后根據環(huán)境變化與企業(yè)資源能力的狀況，來(lái)確定一個(gè)合適的目標位置。
目標確定之后的下一步就是采取什么樣的戰略行動(dòng)，才能有效地把企業(yè)從目前位置推進(jìn)到目標位置。根據成功者的經(jīng)驗，利基戰略行動(dòng)主要有三大類(lèi)型：一是基于企業(yè)的戰略行動(dòng)，包括質(zhì)量領(lǐng)先和改進(jìn)創(chuàng )新。二是基于客戶(hù)的戰略行動(dòng)，包括密切的客戶(hù)關(guān)系和拓展新地域來(lái)開(kāi)發(fā)新客戶(hù)。三是基于競爭的戰略行動(dòng)，包括多樣途徑建造壁壘和獲取持續的競爭優(yōu)勢。
為使以上戰略行動(dòng)更有效果和有效率，你同時(shí)還需要形成若干個(gè)基本支條件，主要包括專(zhuān)注的價(jià)值觀(guān)念、穩定的企業(yè)首腦、鼓勵創(chuàng )新的企業(yè)文化和有效的商業(yè)情報能力。
利基戰略的核心思想
利基戰略的核心思想主要有：避實(shí)擊虛思想，即避開(kāi)競爭對手的強處，選擇其弱處進(jìn)行攻擊。局部?jì)?yōu)勢思想，即集中有限資源，形成局部?jì)?yōu)勢，然后鞏固優(yōu)勢并在地域上擴展該優(yōu)勢。雙重差別化思想，一般戰略重視“怎么做”的方式層面差別化，而利基戰略同時(shí)重視“做什么”的范圍層面差別化和“怎么做”的方式層面差別化，首先重視“做什么”的范圍層面差別化。
理解這些核心思想之后，我們需要什么樣的觀(guān)念才能使其思想落實(shí)到各項行動(dòng)中呢？根據中外企業(yè)案例，我們總結出以下幾點(diǎn)：利基戰略的適用范圍
戰略并非到處適用的，某種戰略都有其主要的適用范圍。這個(gè)適用范圍可以根據多種視角進(jìn)行界定，例如企業(yè)規模與實(shí)力、產(chǎn)品的行業(yè)特性、技術(shù)特性、市場(chǎng)特性、需求特性以及環(huán)境特性等。
如果不清楚某種戰略的適用范圍，往往會(huì )出現戰略適用范圍與其實(shí)際運用范圍的不一致。這種不一致，對一般企業(yè)而言會(huì )導致戰略不成功／失敗，而對智慧性企業(yè)而言可能是一次戰略創(chuàng )新的機會(huì )。
根據中外企業(yè)案例的總結分析，利基戰略的適用范圍主要體現在以下幾個(gè)方面：
上述適用范圍，首先是戰略選擇的基本依據。在選定某個(gè)狹小的業(yè)務(wù)范圍之后，適用范圍又成為戰略重點(diǎn)選擇的依據。
利基戰略適用于中國企業(yè)
首先，中國企業(yè)需要的是基于后發(fā)／弱小者的戰略，而利基戰略正是以后發(fā)／弱小者為起點(diǎn)和適用范圍的戰略。但戰略目標則是在狹窄的業(yè)務(wù)范圍和寬泛的地域市場(chǎng)中成為冠軍企業(yè)。
第二，利基戰略是相對于“我也能”戰略的，在后者逐漸失效的今天和未來(lái)，利基戰略更適用于中國企業(yè)。
愛(ài)德華。狄波諾在《成功策術(shù)—戰術(shù)分析／成功的科學(xué)與藝術(shù)原理》一書(shū)中寫(xiě)道：“‘我也能’是一種機會(huì )主義哲學(xué)�！呗院汀乙材堋呗哉孟喾�。那就是選擇某個(gè)窄小的范圍，你比任何人都做得要好，沒(méi)有人敢進(jìn)入這個(gè)市場(chǎng)來(lái)和你競爭。因為這項產(chǎn)品或服務(wù)的市場(chǎng)如此狹小，他要想追上你會(huì )得不償失�！�
“利基”戰略思維就是：“你做什么，我不做；我做的事情，你不愿／不會(huì )／不能做�！薄澳氵@樣做，我就那樣做；你一旦照我的樣子去做，我就再創(chuàng )造出新的樣子�！笨梢�(jiàn)，“利基”是一種徹底的差別化戰略，在“做什么”和“怎么做”兩個(gè)層面均實(shí)現差別化，而波特的競爭戰略和《藍海戰略》主要是如何在“怎么做”層面實(shí)現差別化。
第三，利基戰略適用于家族企業(yè)，而中國中小企業(yè)絕大多數是家族企業(yè)。
利基戰略適用于中國企業(yè)，還有一個(gè)至關(guān)重要的原因就是利基戰略與家族企業(yè)之間的“天然”聯(lián)系。
根據我們的研究，家族企業(yè)與非家族企業(yè)（主要是經(jīng)理式企業(yè)）相比，長(cháng)處是：長(cháng)期取向，管理精簡(jiǎn)，反應靈活，重人情人性，領(lǐng)導的持續性。主要短處可概括為：在需要高難度協(xié)調、組織結構復雜的業(yè)務(wù)類(lèi)型上，其能力不如經(jīng)理式企業(yè)。
如果將家族企業(yè)的長(cháng)短處與利基戰略的特點(diǎn)相比較，我們不難發(fā)現，家族企業(yè)采用利基戰略符合戰略選擇的“揚長(cháng)避短”原則，既發(fā)揮了自己的長(cháng)處，同時(shí)又避開(kāi)了自己的短處。
利基戰略與家族企業(yè)這種“天然的”關(guān)系，還有充足的調查證據支持。西蒙教授調查的122家利基戰略成功企業(yè)中，有76.5%的企業(yè)屬于家族企業(yè)。中國江浙地區的許多利基戰略實(shí)踐企業(yè)中，家族企業(yè)也占有相當大的比重。
中國的中小企業(yè)占企業(yè)總數的99%，而中小企業(yè)中90%以上的是家族企業(yè)。既然利基戰略最適合家族企業(yè)，那么它就適用于中國絕大多數企業(yè)。
