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很多企業(yè)在分配項目獎金上出現諸多問(wèn)題。這里說(shuō)的不是獎金總額多少的確定，一般企業(yè)都會(huì )有相應的項目獎金預算方法。一般項目獎金總額也不太會(huì )成為矛盾的焦點(diǎn)，本文這里提到的是在項目獎金總額確定的情況下，各項目成員如何切分這塊“蛋糕”。這也是最容易出現矛盾的地方，往往管理成本極高，企業(yè)非常不劃算。
一、看似“科學(xué)”的方法，但效果往往不好
一般情況下，大家采用的方式也無(wú)非是指標因素打分法、配對比較法、簡(jiǎn)單排序法、因素系數法等。之前我給如：工程行業(yè)、金融行業(yè)、研發(fā)行業(yè)、專(zhuān)業(yè)服務(wù)行業(yè)以及IT和房地產(chǎn)行業(yè)也做出很多關(guān)于項目獎金分配的方案，比如：將各項指標進(jìn)行標準量化，建立《項目管理指標庫》，根據不同的項目抽取不同的指標進(jìn)行考評；也根據不同項目進(jìn)行難度系數測評；還成立項目評價(jià)管理委員會(huì )進(jìn)行項目評價(jià)管理等工作。將“定量的”嚴格測試其標準，將“定性的”全部進(jìn)行合理化切分。（可以參考我的跟奧運會(huì )學(xué)定性考核一文）
以上的方法比較適合項目與項目之間的評價(jià)。但是分配某個(gè)項目?jì)炔开劷�，就不太適用了。特別是項目監理或者項目總監發(fā)現項目中的某些問(wèn)題，一股腦的扣除項目指標中的所有獎金，有時(shí)候會(huì )抹殺項目成員的積極性。
另外項目管理和日常工作管理不一樣。項目管理中大家通常對未來(lái)的預知性比日常工作管理差，并且經(jīng)常會(huì )遇見(jiàn)突發(fā)或者非循規蹈矩的問(wèn)題，因此指標考核管理在項目管理中就有它先天的不足。
二、“項目經(jīng)理負責制”導致矛盾集中
項目獎金內部分配采用以上的手段，都或多或少會(huì )產(chǎn)生各種不同的問(wèn)題。畢竟這是動(dòng)了每個(gè)人的利益。很多老板每次在發(fā)項目獎金前都睡不著(zhù)覺(jué)，生怕良好的愿望，沉重的打擊。
有人說(shuō)既然是項目經(jīng)理負責制，那就要項目經(jīng)理拍板定吧，因為各個(gè)項目成員的表現，項目經(jīng)理一清二楚。但是這樣如果出現分配問(wèn)題，矛盾就直指項目經(jīng)理了。
三、“集體協(xié)商制”看上去很美
最后，很多企業(yè)干脆把預算的錢(qián)全部拿到桌面上大家一起分，所有項目成員坐在一起。每個(gè)人自評一下，說(shuō)說(shuō)自己預期拿多少錢(qián)，說(shuō)白了就是“蛋糕”就這么大，說(shuō)說(shuō)自己該切多少，給人家留多少。最后，大家各抒己見(jiàn)在會(huì )議商討后，一致通過(guò)的情況下分配獎金。
但是以上的情景您認為真的會(huì )在企業(yè)中出現嗎？走過(guò)很多企業(yè)往往這種會(huì )議的結果是兩種情況，一種是大家爭的不可開(kāi)交，最后就沒(méi)有一致通過(guò)的場(chǎng)景：小李覺(jué)得自己在項目一線(xiàn)做出諸多業(yè)績(jì)，項目中的很多結果是自己做出的；小楊覺(jué)得自己經(jīng)常出差沒(méi)功勞也有有苦勞；老張覺(jué)得自己雖然沒(méi)有其他人辛苦，但是自己是項目中某一模塊的負責人，管理風(fēng)險和負責范圍大…… 企業(yè)組織者本想通過(guò)這種方法了結項目獎金分配一事，但是最后往往是越鬧越大。而另一種場(chǎng)景就更可怕了，會(huì )議上沒(méi)有人發(fā)言，沒(méi)有人坦露自己拿多少錢(qián)，最多說(shuō)一句“我們聽(tīng)從公司分配�！闭娴木吐�(tīng)從公司分配嗎？等會(huì )議開(kāi)完了就馬上四散，關(guān)起門(mén)來(lái)開(kāi)自己的小會(huì )了，這也是企業(yè)最不愿意看到的。
四、最簡(jiǎn)單的分配方法
經(jīng)過(guò)多家企業(yè)血的教訓后，我們最后采取了一種比較簡(jiǎn)單的項目獎金分配方法。雖然不是最好的，看上去也并不美。但是經(jīng)過(guò)多家實(shí)驗，這種方法還是比較實(shí)用并且矛盾比較少，也是麻煩最少的。
1、根據項目中的人員參與情況先篩選參與分配項目獎金的人員名單；
2、名單中所有參與人員既是評選人員也是被評選人員；為了保障大家的利益，以及公平公正，更少的制造矛盾，在參與項目中的所有人均有發(fā)表意見(jiàn)的權力。
3、所有人員對貢獻度，按照貢獻比例進(jìn)行評價(jià)；在參評范圍內的所有人員可以根據各自對項目中的貢獻度，進(jìn)行按照比例分配評價(jià)。例如：項目獎金總額是100%，如果項目中有8個(gè)人參與，那么每一個(gè)人都要要給自己和其余7個(gè)人進(jìn)行評價(jià)，評價(jià)的結果不用太虛，就是給自己和其余人員直接寫(xiě)上獎金額度的百分比。您覺(jué)得您拿多少，別人拿多少合適。為了使得評價(jià)更好的進(jìn)行，所有評價(jià)都是以背對背的形式展開(kāi)。除了特殊人員可以不記名評價(jià)，以免造成“集體協(xié)商制”中的問(wèn)題。
4、每個(gè)參與人的評價(jià)權重均一致，項目經(jīng)理或者項目中的某一項負責人可以權重高一些，但一定要在評價(jià)前確定并征得大家同意；
5、最終將評價(jià)結果如信封，交給一個(gè)比較中立的人員或者部門(mén)，比如人力資源部等。如有必要的話(huà)可以找一個(gè)個(gè)人或部門(mén)進(jìn)行監督。根據每個(gè)人的比例求和，并計算最終比例。
以上方法非常簡(jiǎn)單，并且看上去也不太像一個(gè)有過(guò)多年咨詢(xún)經(jīng)驗的老顧問(wèn)寫(xiě)的。但這確是實(shí)踐的結果，不過(guò)以上分配法還是需要有好的企業(yè)文化來(lái)進(jìn)行支撐的，但是相對條件要求和成本不會(huì )太高。
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