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績(jì)效薪酬設計
企業(yè)商業(yè)環(huán)境的不斷變化，使得客戶(hù)對企業(yè)的業(yè)績(jì)要求越來(lái)越高，客戶(hù)不但要求企業(yè)提供高品質(zhì)、低成本的產(chǎn)品，還要求企業(yè)能快速的交貨和不斷創(chuàng )新；再加上客戶(hù)自身需求的不斷變化和股東回報等，企業(yè)經(jīng)營(yíng)面臨越來(lái)越大業(yè)績(jì)壓力，這種壓力由企業(yè)外部傳遞到企業(yè)內部直至員工。因此，一點(diǎn)也不奇怪，為什么現在的企業(yè)比以往任何時(shí)候都重視績(jì)效管理，以及和績(jì)效管理密切聯(lián)系的薪酬激勵問(wèn)題。
那么，什么是績(jì)效薪酬呢？、
績(jì)效薪酬常用來(lái)將業(yè)績(jì)和薪酬聯(lián)系起來(lái)，目的在于激勵員工更好地工作�？�(jì)效薪酬從廣義上理解是個(gè)人、團隊或公司的業(yè)績(jì)與薪酬的明確聯(lián)系，薪酬依據個(gè)人、團隊和企業(yè)業(yè)績(jì)的變化而具有靈活的彈性；其狹義的理解是員工個(gè)人的行為和業(yè)績(jì)與薪酬的聯(lián)系，薪酬根據員工的行為表現和業(yè)績(jì)進(jìn)行相應的變化，由于員工自身的業(yè)績(jì)和行為在較大程度能受到自己控制，因此，員工可以控制他們自己薪酬總量水平的高低，從而達到薪酬對員工業(yè)績(jì)調控的目的。
績(jì)效薪酬設計的原則與目標
績(jì)效薪酬設計的基本原則是通過(guò)激勵個(gè)人提高績(jì)效促進(jìn)組織的績(jì)效。即是通過(guò)績(jì)效薪酬傳達企業(yè)績(jì)效預期的信息，刺激企業(yè)中所有的員工來(lái)達到它的目的；使企業(yè)更關(guān)注結果或獨具特色的文化與價(jià)值觀(guān)；能促進(jìn)高績(jì)效員工獲得高期望薪酬；保證薪酬因員工績(jì)效而不同。
在設計績(jì)效薪酬時(shí)，牢記企業(yè)的目標是很有必要的。因為，績(jì)效薪酬設計是基于這樣一個(gè)假設——員工的績(jì)效因努力與薪酬間的明確關(guān)系而提高；因此，其設計的關(guān)鍵目標就是提高績(jì)效或企業(yè)生產(chǎn)力，以及將個(gè)人績(jì)效薪酬作為企業(yè)進(jìn)行變革的手段，鼓勵價(jià)值觀(guān)的改變。
建立績(jì)效薪酬設計的基礎
在設計任何績(jì)效薪酬時(shí)都必須做出的關(guān)鍵決策是——績(jì)效認可，即薪酬在多大程度上建立在績(jì)效基礎上，績(jì)效薪酬的關(guān)注對象，決定績(jì)效薪酬的多少與怎樣等。在此基礎上，企業(yè)還應建立績(jì)效管理體系，以使績(jì)效與薪酬有效連接，而且必須達到以下要求：?jiǎn)T工的工作績(jì)效是可以度量的；員工之間的績(jì)效差別是可以區分的；可以體會(huì )到績(jì)效差別和薪酬差別之間的關(guān)系；業(yè)績(jì)薪酬增長(cháng)的前景將激勵提高績(jì)效行為的改變；個(gè)人和組織績(jì)效之間存在可以建立的聯(lián)系。
設計業(yè)績(jì)薪酬： 績(jì)效薪酬設計包括績(jì)效薪酬的支付形式、關(guān)注對象、配置比例、績(jì)效等級和分配方式，以及績(jì)效薪酬增長(cháng)方式等。
1、績(jì)效薪酬的支付形式。
表現為企業(yè)以怎樣的薪酬支付來(lái)建立與績(jì)效的聯(lián)系，這種聯(lián)系有很多種，而且不同的企業(yè)差別很大�？赡馨ǔＲ�(jiàn)的業(yè)績(jì)工資、業(yè)績(jì)獎金和業(yè)績(jì)福利，也包括股票或利益共享計劃等形式。就實(shí)施績(jì)效薪酬的不同層次員工來(lái)講，也存在很大差別，企業(yè)可以支付許多不同類(lèi)型的績(jì)效薪酬，如員工可以因銷(xiāo)售的增長(cháng)、產(chǎn)量的提高、對下屬的培養、成本的降低等而得到績(jì)效薪酬；但，一般來(lái)講，企業(yè)高層可能更傾向于中長(cháng)期績(jì)效薪酬激勵，而低層員工更傾向于短期的績(jì)效薪酬激勵；而且，依據不同的支付形式企業(yè)提供的績(jì)效薪酬頻率各不相同，可能是每月進(jìn)行一次支付，也可能是季度或一年進(jìn)行一次支付。
2、績(jì)效薪酬關(guān)注的對象。
績(jì)效薪酬是關(guān)注個(gè)人還是關(guān)注團隊，或在關(guān)注團隊績(jì)效的基礎上注重個(gè)人業(yè)績(jì)�？�(jì)效薪酬關(guān)注對象的確定受到企業(yè)文化價(jià)值觀(guān)和不同發(fā)展階段的戰略等因素的影響，如績(jì)效從個(gè)人層面上得到衡量，那么每個(gè)人得到的績(jì)效薪酬是建立在他的績(jì)效基礎上的，個(gè)人績(jì)效在企業(yè)中得到最大化體現，有利于強化個(gè)人的行為與結果，但可能不太能滿(mǎn)足團隊協(xié)作和最大化團隊績(jì)效的要求�？�(jì)效薪酬也可以通過(guò)向一個(gè)團隊或單位的每個(gè)員工提供一種群體績(jì)效薪酬，即基于團隊、業(yè)務(wù)單位或整個(gè)組織的績(jì)效。還可以先衡量團隊或單位的績(jì)效來(lái)確定績(jì)效薪酬總額，然后依據員工個(gè)人績(jì)效對績(jì)效薪酬總額進(jìn)行劃分，員工獲得的績(jì)效薪酬是基于自身的績(jì)效。
3、績(jì)效薪酬配置比例。
即績(jì)效薪酬在不同部門(mén)或不同層次崗位中的配置標準，由于績(jì)效薪酬種類(lèi)很多，這里，我們以其中一種——業(yè)績(jì)工資進(jìn)行說(shuō)明，業(yè)績(jì)工資的配置標準與各個(gè)崗位的工資等級和對應的外部薪酬水平相關(guān)；其與個(gè)人或團隊的業(yè)績(jì)聯(lián)動(dòng)，使得員工或團隊可以通過(guò)對業(yè)績(jì)的貢獻來(lái)調節總體工資水平。具體配置有兩種方法，第一種是切分法，先依據崗位評價(jià)和外部薪酬水平確定不同崗位的總體薪酬水平，再對各個(gè)崗位的總體薪酬水平進(jìn)行切分，如某崗位總體薪酬水平（100%）=基本固定工資（50%）+業(yè)績(jì)工資（50%）；第二種是配比法，先依據崗位評價(jià)和外部薪酬水平確定各個(gè)崗位的基本固定工資水平，這時(shí)應考慮薪酬水平市場(chǎng)定位，這種情況下，一般基本工資水平應定位于市場(chǎng)薪酬水平的相對低位，再在各個(gè)崗位基本工資的基礎上上浮一定比例，使各個(gè)崗位薪酬的總體水平處于市場(chǎng)薪酬水平的中高水平，如某崗位的薪酬總體水平=基本固定工資+業(yè)績(jì)工資（業(yè)績(jì)工資為基本工資的40%）。這樣在員工沒(méi)有達到或低于預期業(yè)績(jì)標準時(shí)，其總薪酬水平低于市場(chǎng)水平；而達到或高于業(yè)績(jì)標準時(shí)，其總薪酬水平就會(huì )持平或高于市場(chǎng)薪酬水平，從而達到員工依業(yè)績(jì)控制自己薪酬而激勵績(jì)效的目的。
4、績(jì)效等級。
是依據績(jì)效評估后對員工績(jì)效考核結果劃分的等級層次，它一方面與具體的績(jì)效指標和標準有關(guān)，也與企業(yè)考核的評價(jià)主體和方式有關(guān)；在做到公正、客觀(guān)對員工績(jì)效進(jìn)行評價(jià)基礎上，績(jì)效等級的多少和等級之間的差距將會(huì )對員工績(jì)效薪酬分配產(chǎn)生很大影響。在設計績(jì)效等級時(shí)還要考慮績(jì)效薪酬對員工的激勵程度，等級過(guò)多造成差距過(guò)小將會(huì )影響對員工的激勵力度；等級過(guò)少造成差距過(guò)大將會(huì )影響員工對績(jì)效薪酬的預期，以至使員工喪失向上的動(dòng)力。
5、績(jì)效分布。
在確定了企業(yè)績(jì)效等級以后，還應明確不同等級內員工績(jì)效考核結果的分布情況，即每一等級內應有多少名員工或有百分之幾的員工；通常來(lái)講企業(yè)決定員工績(jì)效分布時(shí)基本符合正太分布現象，即優(yōu)秀的10~20%，中間的60~70%，而差的10%左右。嚴格的績(jì)效分布一方面有利于對員工的績(jì)效進(jìn)行區分，另一方面也有利于消除績(jì)效評價(jià)各方模糊業(yè)績(jì)，使得被評價(jià)對象的評價(jià)結果趨中。
6、績(jì)效薪酬分配方式。
是指績(jì)效薪酬如何在個(gè)人或團隊中進(jìn)行分配，常見(jiàn)的有兩種方式。一種是績(jì)效薪酬直接與個(gè)人業(yè)績(jì)工資標準對應進(jìn)行分配；一種是績(jì)效薪酬先在團隊間進(jìn)行分配，然后再依據個(gè)人績(jì)效進(jìn)行分配，這中間又包含兩種形式——完全分配和不完全分配，完全分配是將企業(yè)計提的績(jì)效薪酬總額在團隊與員工中進(jìn)行徹底劃分，一分不剩；而不完全分配是在控制績(jì)效薪酬總量的情況下，在團隊與員工之間依考核等級進(jìn)行層次分配，績(jì)效薪酬總量存在一定剩余。
7、績(jì)效薪酬增長(cháng)。
員工薪酬增長(cháng)不同企業(yè)執行的標準各不一樣，主要表現為職務(wù)晉升調薪、崗位調動(dòng)調薪、資力提高（工齡或任職資格等）調薪以及績(jì)效調薪等。就績(jì)效薪酬增長(cháng)來(lái)講主要有兩種方式，一為增加工資標準，一為一次性業(yè)績(jì)獎勵；在具體處理時(shí)，各個(gè)企業(yè)采用的策略也有區別。增加工資標準將長(cháng)久地提高員工工資水平，隨著(zhù)時(shí)間的推移，就變成了員工對薪酬的一種權利，而且考慮到薪酬剛性的特點(diǎn)——易上難下，不利于企業(yè)薪酬的靈活決策；一次性業(yè)績(jì)獎勵是對達到企業(yè)業(yè)績(jì)標準或以上的員工一次性進(jìn)行獎勵支付，在數量上可以與企業(yè)當期收益掛鉤，即可以使員工感受到激勵的效果，也可利于企業(yè)薪酬的靈活決策。
總之，績(jì)效薪酬設計必須明確需要達到的目標，有效利用薪酬策略和績(jì)效與薪酬的密切關(guān)聯(lián)，使得企業(yè)不必為所有的工作支付高薪，而為那些具備關(guān)鍵技能創(chuàng )造高績(jì)效的員工支付高薪，而對那些具備一般技能、績(jì)效一般或較低的員工支付平均或低于市場(chǎng)水平的薪酬。從而使企業(yè)能夠吸引所需的擁有關(guān)鍵技能的人才和留住高績(jì)效員工以滿(mǎn)足戰略需要，又能夠對企業(yè)的成本進(jìn)行控制。
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