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在21世紀，當社會(huì )變革、國際交流、信息技術(shù)、個(gè)性發(fā)展等諸多挑戰與機遇降臨到社會(huì )分工的每一位參與者面前時(shí)，無(wú)論我們是否身處領(lǐng)導者的職位，都應該或多或少地具備某些領(lǐng)導力。
這是因為，領(lǐng)導力意味著(zhù)我們總能從宏觀(guān)和大局出發(fā)分析問(wèn)題，在從事具體工作時(shí)保持自己的既定目標和使命不變；領(lǐng)導力也意味著(zhù)我們可以更容易地跳出一人、一事的層面，用一種整體化的、均衡的思路應對更加復雜、多變的世界；領(lǐng)導力還意味著(zhù)我們可以在關(guān)心自我需求的同時(shí)，也對自己與他人的關(guān)系給予更多的重視，并總是試圖在不斷的溝通中尋求一種更加平等、更加坦誠也更加有效率的解決方案……
如果非要給領(lǐng)導力下一個(gè)定義的話(huà)，我更愿意用比較簡(jiǎn)明的語(yǔ)句把領(lǐng)導力描述成：
一種有關(guān)前瞻與規劃、溝通與協(xié)調、真誠與均衡的藝術(shù)。
沒(méi)錯，21世紀的領(lǐng)導力不僅僅是領(lǐng)導的方法和技能，也不僅僅適用于領(lǐng)導者，它是我們每個(gè)人都應該具備或實(shí)踐的一種優(yōu)雅而精妙的藝術(shù)。
1954年，管理學(xué)之父彼得·杜拉克（Peter Drucker）是這樣描述經(jīng)理人的基本任務(wù)的：
應當說(shuō)，彼得·杜拉克的觀(guān)點(diǎn)是我們在上一世紀的管理工作中非常熟悉的。這種普遍的，在今天仍有廣泛影響的觀(guān)點(diǎn)將領(lǐng)導力視作某種方法或技能，將領(lǐng)導者與被領(lǐng)導者的關(guān)系視作井然有序的層級關(guān)系，將經(jīng)理人對員工的領(lǐng)導等同于一臺工業(yè)機器的設計者對于每一個(gè)齒輪和螺絲釘的安排……
我們不能說(shuō)彼得·杜拉克的觀(guān)點(diǎn)是錯誤的，但是，如果我們一成不變地、簡(jiǎn)單而僵硬地使用這個(gè)理論，那么我們就無(wú)法也不可能適應今天這個(gè)多變的、平坦的、信息化的世紀。舉例說(shuō)來(lái)，如果每一家企業(yè)的每一個(gè)新產(chǎn)品研發(fā)的決定都來(lái)自少數的管理者，那么，在用戶(hù)需求越來(lái)越多樣化，需求變更也越來(lái)越快的今天，恐怕很少有幾家企業(yè)能長(cháng)期得到用戶(hù)的青睞；如果每一位員工都在嚴密的組織結構和嚴格的考評制度中按部就班地完成分配給自己的工作，那這個(gè)世界上就不會(huì )出現像iPod，GMail，Wii這些充滿(mǎn)創(chuàng )意的產(chǎn)品。
新的世紀需要新的領(lǐng)導力，新的世紀需要我們使用一種更加平等、均衡，更加富有創(chuàng )造力的心態(tài)來(lái)認識、理解和實(shí)踐領(lǐng)導力。
作為一名管理者，我個(gè)人曾先后在蘋(píng)果、SGI、微軟和Google等四家富有激情和創(chuàng )造力的IT企業(yè)任職。在我從事領(lǐng)導工作的時(shí)候，我很少會(huì )按照彼得·杜拉克1954年的思路，用一種自上而下的方式為我所領(lǐng)導的每一名員工安排工作。反之，我更習慣于將自己與員工放在一個(gè)平等的位置上，把自己視作激勵者、協(xié)調人或溝通橋梁，而非傳統意義上的領(lǐng)導者、督促者或命令中心。
我認為，今天的經(jīng)理人仍然需要具備彼得·杜拉克所說(shuō)的那些有關(guān)決策、組織、評價(jià)、獎罰等任務(wù)的基本技能，但21世紀為經(jīng)理人提出了更高、更全面的要求。為了從一個(gè)傳統的“管理者”轉變?yōu)橐幻晒Φ摹邦I(lǐng)導”，我們最需要做的不是完成既定的任務(wù)，不是設計好團隊的組織結構，也不是熟練地發(fā)號施令，而是為所有員工營(yíng)造一種充滿(mǎn)激情和創(chuàng )新的環(huán)境——領(lǐng)導力不是一種方法或技能，而是一種獨特的藝術(shù)。
以我自己的經(jīng)驗，領(lǐng)導力這門(mén)藝術(shù)大致包含了宏觀(guān)決策、管理行為和個(gè)人品質(zhì)這三個(gè)范疇的內容（如下圖所示）：
上述三個(gè)范疇又各自包含了三種最為重要的領(lǐng)導力：
下面，我就結合我自己在管理工作中積累的經(jīng)驗，分別談一談這九種最為重要的領(lǐng)導力以及它們各自所能發(fā)揮的重要作用。
需要說(shuō)明的是，雖然這些經(jīng)驗是從一流的企業(yè)中積累而來(lái)的，但它們并不一定適用于所有企業(yè)或所有管理者。我所強調的領(lǐng)導力更多反映了一種趨勢，它并不包含什么深奧的理論，普通人在平時(shí)或在校園里就可以積累、培養。它可以為現代企業(yè)管理者提供參考和借鑒，也可以為大家提供有關(guān)領(lǐng)導藝術(shù)的最新詮釋。
在吉姆·柯林斯著(zhù)名的《基業(yè)長(cháng)青》一書(shū)中，作者指出，那些真正能夠留名千古的宏偉基業(yè)都有一個(gè)共同點(diǎn)：有令人振奮、并可以幫助員工做重要決定的“愿景”。
愿景就是公司對自身長(cháng)遠發(fā)展和終極目標的規劃和描述。缺乏理想與愿景指引的企業(yè)或團隊會(huì )在風(fēng)險和挑戰面前畏縮不前，它們對自己所從事的事業(yè)不可能擁有堅定的、持久的信心，也不可能在復雜的情況下，從大局、從長(cháng)遠出發(fā)，果斷決策，從容應對。
一些人錯誤地認為，企業(yè)管理者的工作就是將100%的精力放在對企業(yè)組織結構、運營(yíng)和人員的管理和控制上。這種依賴(lài)于自上而下的指揮、組織和監管的模式雖然可以在某些時(shí)候起到一定效果，但它會(huì )極大地限制員工和企業(yè)的創(chuàng )造力，并容易使企業(yè)喪失前進(jìn)的目標，使員工對企業(yè)未來(lái)的認同感大大降低。相比之下，為企業(yè)制定一個(gè)明確的、振奮人心的、可實(shí)現的愿景，對于一家企業(yè)的長(cháng)遠發(fā)展來(lái)說(shuō)，其重要性更為顯著(zhù)。處于成長(cháng)和發(fā)展階段的小企業(yè)可能會(huì )將更多精力放在求生存、抓運營(yíng)等方面，但即便如此，管理者也不能輕視愿景對于凝聚人心和指引方向的重要性；對于已經(jīng)發(fā)展、壯大的成功企業(yè)而言，是否擁有一個(gè)美好的愿景，就成為了該企業(yè)能否從優(yōu)秀邁向卓越的重中之重。
優(yōu)秀的領(lǐng)導者會(huì )與員工分享企業(yè)的愿景，如果可能，還會(huì )讓員工參與愿景的規劃。如果能讓員工充分理解管理者對企業(yè)長(cháng)期發(fā)展方向的思路，讓與自己一同工作的所有人擁有相同的努力目標，那么，一家企業(yè)就會(huì )擁有無(wú)窮的源動(dòng)力。
例如，以前我在蘋(píng)果公司工作的時(shí)候，曾向公司領(lǐng)導建議，從不同部門(mén)調集多媒體及相關(guān)技術(shù)的精英，組成一個(gè)新的團隊，研發(fā)一系列極有潛力的多媒體產(chǎn)品。當時(shí)，公司的資深副總裁批準了我的請求，并要求我的主管副總裁幫助我抽調人員，組建這個(gè)團隊。但主管副總裁擔心新產(chǎn)品的風(fēng)險較大，他一方面要求相關(guān)人員必須親自表達意愿才可以加入我的新團隊，另一方面又告誡大家我要研發(fā)的新產(chǎn)品有不小的風(fēng)險，希望大家慎重選擇。照他的意思，我們只要做一個(gè)問(wèn)卷調查，看看60多位技術(shù)人員中有多少甘冒風(fēng)險的就可以了。而當時(shí)在公司年年裁員的壓力下，如果采用他的方法，這個(gè)新團隊的計劃就可能無(wú)法實(shí)現了。
在這樣的情形下，我決定利用愿景來(lái)激勵這些工程師與科學(xué)家。我找來(lái)這60多位技術(shù)人員開(kāi)會(huì )。在會(huì )上，我描述了未來(lái)互聯(lián)網(wǎng)與多媒體相結合后，相關(guān)新技術(shù)和新應用的巨大發(fā)展空間，與他們分享了我關(guān)于新產(chǎn)品的規劃和設計，以及我為新的產(chǎn)品部門(mén)制定的愿景。然后，我鼓勵他們分成小組，討論這個(gè)愿景的可行性，以及自己的潛力將會(huì )如何因這樣的愿景而得到更充分的發(fā)揮。最后，我給所有人念了美國詩(shī)人羅伯特·弗羅斯特的一首詩(shī)《未選擇的路》（Robert Frost, The Road Not Taken）。全詩(shī)的最后幾句深深打動(dòng)了大家（這里使用的是顧子欣的譯文）：
一片樹(shù)林里分出兩條路，
而我選了人跡更少的一條，
從此決定了我一生的道路。
我對他們說(shuō)：“這條路沒(méi)有人走過(guò)，但是我們恰恰應該為了這個(gè)理由踏上這條路，創(chuàng )立一個(gè)網(wǎng)絡(luò )多媒體的美好未來(lái)�！睍�(huì )后，90%的人都決定冒這個(gè)風(fēng)險，離開(kāi)相對穩定的研究部門(mén)，隨我加入全新的互動(dòng)多媒體部門(mén)，而這個(gè)部門(mén)也正是蘋(píng)果公司后來(lái)的許多著(zhù)名網(wǎng)絡(luò )多媒體產(chǎn)品（QuickTime, iTunes等等）的誕生地。
這表明，制定并與員工分享美好的愿景，可以充分激發(fā)員工的參與感和積極性，可以讓整個(gè)團隊保持激昂的斗志和堅定的方向，是領(lǐng)導藝術(shù)的重要組成部分。
就像每個(gè)人都離不開(kāi)正確的價(jià)值觀(guān)指引一樣，每個(gè)企業(yè)也需要擁有正確的、符合公司的價(jià)值觀(guān)。在這里，價(jià)值觀(guān)其實(shí)就是企業(yè)長(cháng)期堅守的，影響企業(yè)行為，判斷是非對錯的根本信念。擁有正確的價(jià)值觀(guān)是成功的企業(yè)能夠保持基業(yè)長(cháng)青的秘訣。
每一個(gè)企業(yè)的領(lǐng)導者都應當把堅持正確的信念，恪守以誠信為本的價(jià)值觀(guān)放在所有工作的第一位，不能只片面地追求某些數字上的指標或成績(jì)，或一切決策都從短期利益出發(fā)，而放棄了最基本的企業(yè)行為準則。相比之下，正確的信念可以帶給企業(yè)可持續發(fā)展的機會(huì )；反之，如果把全部精力放在追求短期指標上，雖然有機會(huì )獲得一時(shí)的成績(jì)，卻可能導致企業(yè)發(fā)展方向的偏差，使企業(yè)很快喪失繼續發(fā)展的動(dòng)力。
成功的企業(yè)總是能堅持自己的核心價(jià)值觀(guān)。例如，Google公司的核心價(jià)值觀(guān)之一是“永不滿(mǎn)足，力求最佳”。Google 創(chuàng )始人之一拉里·佩奇指出：“完美的搜索引擎需要做到確解用戶(hù)之意，切返用戶(hù)之需”。對于搜索技術(shù)，Google不斷通過(guò)研究、開(kāi)發(fā)和革新來(lái)實(shí)現長(cháng)遠的發(fā)展，并致力于成為這一技術(shù)領(lǐng)域的開(kāi)拓者。盡管已是全球公認、業(yè)界領(lǐng)先的搜索技術(shù)公司，Google仍然矢志不移地堅持“永不滿(mǎn)足”的信念，不斷實(shí)現對自己的超越，奉獻給用戶(hù)越來(lái)越好的搜索產(chǎn)品。
同時(shí)，公司整體的信念或價(jià)值觀(guān)也必須在員工身上體現出來(lái)。畢竟，任何一家企業(yè)都是由該企業(yè)的所有員工組成和推動(dòng)的。
通用電氣公司董事長(cháng)兼CEO杰克·韋爾奇在論述員工評價(jià)標準的時(shí)候指出，對員工績(jì)效的考察必須與對其價(jià)值觀(guān)的考察結合起來(lái)，并著(zhù)重看該員工的價(jià)值觀(guān)與公司的價(jià)值觀(guān)（尤其是堅持誠信的信念）是否吻合。這其中一共有四種可能：
因此，無(wú)論是公司還是個(gè)人，堅定的信念，正確的價(jià)值觀(guān)在任何時(shí)候都是不可或缺的。
在21世紀，無(wú)論怎樣渲染甚至夸大人才的重要性都不為過(guò)。21世紀是人才的世紀，21世紀的主流經(jīng)濟模式是人才密集型和智力密集型的經(jīng)濟。擁有杰出的人才可以改變一家企業(yè)、一種產(chǎn)品、一個(gè)市場(chǎng)甚至一個(gè)產(chǎn)業(yè)的面貌。例如在Google，公司最頂尖的編程高手Jeff Dean曾發(fā)明過(guò)一種先進(jìn)的方法，該方法可以讓一個(gè)程序員在幾分鐘內完成以前需要一個(gè)團隊做幾個(gè)月的項目。他還發(fā)明了一種神奇的計算機語(yǔ)言，可以讓程序員同時(shí)在上萬(wàn)臺機器上用最短的時(shí)間完成極為復雜的計算任務(wù)。毫無(wú)疑問(wèn)，這樣的人才對公司來(lái)說(shuō)是有非常特殊的意義的。
對于21世紀的企業(yè)管理者而言，人才甚至比企業(yè)戰略本身更為重要。因為有了杰出的人才，企業(yè)才能在市場(chǎng)上有所作為，管理者才能真正擁有一個(gè)管理者應有的價(jià)值。沒(méi)有人才的支持，無(wú)論怎樣宏偉的藍圖，無(wú)論怎樣引人注目的企業(yè)戰略，都無(wú)法得以真正實(shí)施，無(wú)法取得最終的成功。
因此，企業(yè)管理者應當把“以人為本”視作自己最重要的使命之一，不遺余力地發(fā)掘、發(fā)現人才，將適合企業(yè)特點(diǎn)的優(yōu)秀人才吸引到自己身邊。通常，一名經(jīng)理人如果不能將10~50%的工作時(shí)間投入到招聘人才的工作中，那么，他就無(wú)法讓自己的團隊獲得持久的動(dòng)力，他就不是一名合格的經(jīng)理人。當然，這里所說(shuō)的“招聘”并不僅僅限于直接的面試和聘用行為，它也包括更多地結識業(yè)內的朋友，建立自己的人際關(guān)系網(wǎng)絡(luò )，以便從中發(fā)現更多、更好的人才。
好的管理者重視員工的成長(cháng)，給予人才最大的發(fā)展空間，為人才提供足夠的培訓和學(xué)習機會(huì )。例如，我開(kāi)始創(chuàng )立微軟中國研究院和Google中國工程研究院時(shí)，雇用的人才中有很大一部分都是剛剛走出校門(mén)的畢業(yè)生。這些畢業(yè)生都非常聰明，擁有很好的發(fā)展潛力，都是來(lái)自中國各名校的頂尖人才。但是，他們普遍缺乏工作經(jīng)驗。于是，我對他們采取的是“指導培養”的原則：記得在微軟中國研究院時(shí),每一位新員工加入后都會(huì )經(jīng)歷3個(gè)月的培訓，我使用自己親自為他們設計的課程，一節課一節課地為他們講解各種相關(guān)的知識、經(jīng)驗。而在Google中國工程研究院，培訓的時(shí)間更長(cháng)：包括各種課程、到總部3個(gè)月的培訓、甚至公司還愿意出學(xué)費讓員工到斯坦福大學(xué)讀碩士。當然，公司安排的培訓并不是純粹的課程學(xué)習，同時(shí)也要求員工很快投入到具體的項目工作中。在員工剛加入的初期，優(yōu)秀的領(lǐng)導者會(huì )盡量分配給新員工一些不是特別緊急的項目，并允許他們在項目中犯錯誤、積累經(jīng)驗。經(jīng)過(guò)這種實(shí)踐與學(xué)習緊密結合的培訓，幾乎每一位新員工都得到了長(cháng)足的進(jìn)步，很快就適應了實(shí)際工作的需要。
很不幸，今天有不少企業(yè)對人才的思維方式仍然保持在上個(gè)世紀的水平，他們認為員工只是企業(yè)這臺“大機器”中的零件或勞動(dòng)力，不愿意花大力氣培訓員工，生怕他們接受培訓后就“跳槽”、“走人”。這是非常短視的看法，這種不重視員工成長(cháng)的做法只會(huì )讓更多的員工選擇“跳槽”、“走人”。
只要擁有人才，企業(yè)就可以實(shí)踐任何宏偉的戰略。反之，如果沒(méi)有人才，再壯麗的企劃也只能是一紙空文。
在任何一家成功的企業(yè)中，團隊利益總要高過(guò)個(gè)人。企業(yè)中的任何一級管理者都應當將全公司的利益放在第一位，部門(mén)利益其次，個(gè)人利益放在最后。
這樣的道理說(shuō)起來(lái)非常明白，但放到實(shí)際工作中，就不那么好把握了。例如，許多部門(mén)管理者總是習慣性地把自己和自己的團隊作為優(yōu)先考慮的對象，而在不知不覺(jué)中忽視了公司的整體戰略方向和整體利益。這種做法是非常錯誤的，因為如果公司無(wú)法在整體戰略方向上取得成功，公司內部的任何一個(gè)部門(mén)，任何一個(gè)團隊就無(wú)法獲得真正的成功，而團隊無(wú)法成功的話(huà)，團隊中的任何個(gè)人也不可能取得哪怕是一丁點(diǎn)兒的成功。
好的管理者善于根據公司目標的優(yōu)先級順序決定自己和自己部門(mén)的工作目標以及目標的優(yōu)先級。例如，出于部門(mén)利益的考慮，也許某個(gè)產(chǎn)品的研發(fā)無(wú)法在短期內獲得足夠的市場(chǎng)收益，部門(mén)管理者似乎應該果斷放棄對該產(chǎn)品研發(fā)的投入，否則，部門(mén)在該年度的績(jì)效數據（如果僅以市場(chǎng)收益衡量的話(huà)）就有可能不是那么出色。但是，如果從公司整體的角度出發(fā)，假設該產(chǎn)品是幫助公司在未來(lái)二到三年內贏(yíng)得潛在市場(chǎng)的關(guān)鍵因素，或者該產(chǎn)品的推廣對于提高公司的企業(yè)形象有重要的幫助，那么，對于該產(chǎn)品的投入是符合公司整體利益的，部門(mén)對于該產(chǎn)品研發(fā)目標及其優(yōu)先級的設定就應該符合公司的整體安排。
團隊利益高于個(gè)人利益。作為管理者，還應該勇于做出一些有利于公司整體利益的抉擇，就算對自己的部門(mén)甚至對自己來(lái)說(shuō)是一種損失。
例如，我在蘋(píng)果公司工作的時(shí)候，曾經(jīng)管理著(zhù)一個(gè)實(shí)際效果非常糟糕的項目。該項目的項目經(jīng)理是我當時(shí)的老板的朋友，而這個(gè)項目也是我老板最為看好的一個(gè)項目。當時(shí)，我清楚地知道這個(gè)項目有多么糟糕，該項目的項目經(jīng)理也不是一名好經(jīng)理，但因為我的老板重視該項目，我始終沒(méi)有勇氣來(lái)處理這個(gè)問(wèn)題。此外，我也擔心，如果解散了這個(gè)項目團隊，對我自己的工作其實(shí)也是一種否定，因為我已經(jīng)管理這個(gè)團隊一年多的時(shí)間了。
終于有一天，我決定在一段時(shí)間后離開(kāi)公司。那時(shí)，我覺(jué)得公司多年來(lái)對我不錯，我應該在離開(kāi)前對公司負責，做一件對公司有益，但我一直為了自己而猶豫不決的事情。于是，我決定把這個(gè)項目和該項目的項目經(jīng)理裁掉——大不了，這種做法會(huì )讓我的老板不滿(mǎn)，但它的確對公司是有好處的。
當我真正裁掉這個(gè)項目后，出乎我意料的是，公司內部的絕大多數員工沒(méi)有表示不滿(mǎn)，反而告訴我，他們是多么認可這個(gè)決定，他們認為我有勇氣，有魄力。公司領(lǐng)導也沒(méi)有責備我，反而認為我勇于承認并改正錯誤的做法非常值得贊賞——連我的老板也覺(jué)得這是一個(gè)正確的決定。
也就是說(shuō)，當公司利益和部門(mén)利益或個(gè)人利益發(fā)生矛盾的時(shí)候，管理者要有勇氣做出有利于公司利益的決定，而不能患得患失。如果你的決定是正確、負責任的，你就一定會(huì )得到公司員工和領(lǐng)導者的贊許。
此外，管理者應該主動(dòng)扮演“團隊合作協(xié)調者”的角色，不能只顧突出自己或某個(gè)人的才干，而忽視了團隊合作。
在工作中，如果遇到各部門(mén)不積極配合，互相推諉的情況，我就會(huì )給大家舉打籃球的例子：“公司里的一個(gè)團隊和籃球場(chǎng)上的一支籃球隊其實(shí)是一樣的。打籃球時(shí)，后衛不能脫離整個(gè)團隊獨來(lái)獨往，不同位置的隊員需要按照戰術(shù)安排緊密配合，互相支持，這樣才能贏(yíng)得比賽。在我們的工作中，市場(chǎng)人員需要幫助產(chǎn)品部門(mén)尋找產(chǎn)品的合適定位，要為銷(xiāo)售部門(mén)提供潛在的客戶(hù)信息，而管理者會(huì )承擔起教練的角色，為整個(gè)團隊制定合適的戰術(shù)。你們能夠想象，籃球教練在布置戰術(shù)時(shí)只是一對一地與每個(gè)隊員單獨討論嗎？那樣的話(huà)，后衛不知道前鋒在想什么，前鋒不知道后衛的助攻策略，球隊不輸球才怪！”
最后，公司的中層管理者要善于把握自己的角色定位，讓自己成為老板和員工之間溝通、協(xié)調的橋梁，而不要讓自己與老板或員工對立起來(lái)。例如，有一些管理者很容易陷入對自身角色的誤解，他們要么把自己和“雇主”等同起來(lái)，與“雇員”做利益上的對抗，或者把自己視作普通員工，與老板對立。這兩種極端的做法都是不可取的。其實(shí)，中層管理者既代表公司利益，也代表員工利益，他們應該：
21世紀的管理需要給員工更多的空間，只有這樣才能更加充分地調動(dòng)員工本人的積極性，最大程度釋放他們的潛力。21世紀是一個(gè)平坦的世紀，人人都擁有足夠的信息，人人都擁有決策和選擇的權利。將選擇權、行動(dòng)權、決策權部分地甚至全部地下放給員工，這樣的管理方式將逐漸成為21世紀企業(yè)管理的主流。
在21世紀，放權的管理會(huì )越來(lái)越接近于員工的期望，是最為聰明的管理方式。因為當企業(yè)聚集了一批足夠聰明的人才之后，如果只是把這些聰明人當作齒輪來(lái)使用，讓他們事事聽(tīng)領(lǐng)導指揮，那只會(huì )造成如下幾個(gè)問(wèn)題：
為了給員工更多的空間，為了更好地發(fā)掘個(gè)人的潛力，許多成功的企業(yè)都推出了相應的舉措。例如，Google公司允許工程師在20%的時(shí)間里從事自己喜歡的項目或技術(shù)工作，這一制度一經(jīng)實(shí)施，就收到了意想不到的出色效果。因為有了20%可以自由支配的時(shí)間，許多擁有出色創(chuàng )意，但沒(méi)有時(shí)間付諸實(shí)施的工程師可以花費自己20%的時(shí)間，或者說(shuō)服兩三個(gè)同事一起在這20%的時(shí)間內完成某個(gè)出色創(chuàng )意的產(chǎn)品原型，然后發(fā)布給公司內部的同事使用。如果這個(gè)產(chǎn)品創(chuàng )意確實(shí)吸引人，它就有可能成為Google推向世界的下一個(gè)“震撼級”的產(chǎn)品或服務(wù)。事實(shí)上，像GMail和Google News等Google引以為豪的許多產(chǎn)品，都是最先由工程師在20%的時(shí)間內創(chuàng )造出來(lái)的。因為有了20%這樣的管理模式，我們發(fā)現：
很多管理者追求自己對權力的掌控，他們習慣于指揮部下，并總是將部下的努力換來(lái)的成績(jì)大部分歸功于自己。這種“大權在握”，“命令為主”的管理方式很容易造成：
因此，“授權”比“命令”更重要也更有效。但是，管理者該如何做好授權呢？這其中最重要的就是權力和責任的統一。即，在向員工授權時(shí)，既定義好相關(guān)工作的權限范圍，給予員工足夠的信息和支持，也定義好它的責任范圍，讓被授權的員工能夠在擁有權限的同時(shí)，可以獨立負責和彼此負責，這樣才不會(huì )出現管理上的混亂。也就是說(shuō)，被授權的員工既有義務(wù)主動(dòng)地、有創(chuàng )造性地處理好自己的工作，并為自己的工作結果負責，也有義務(wù)在看到其他團隊或個(gè)人存在問(wèn)題時(shí)主動(dòng)指出，幫助對方改進(jìn)工作。
為了做好授權，可以預先設定好工作的目標和框架，但不要做過(guò)于細致的限制，以免影響員工的發(fā)揮。在我以前的公司，有一位技術(shù)很出色的副總裁，他在授權方面做得就很不好。例如，他設定了目標后，總是擔心下屬會(huì )因為經(jīng)驗不足而犯錯誤，于是他總會(huì )越過(guò)自己屬下的經(jīng)理，直接去找工程師，然后一步一步地告訴工程師該怎么做。甚至有一次，一位工程師在洗手間遇到這位副總裁，竟然被副總裁在洗手間里念叨了20多分鐘。后來(lái)，副總裁屬下的經(jīng)理實(shí)在受不了了，向總裁如實(shí)反映了情況。經(jīng)過(guò)多次警告卻仍然沒(méi)有改進(jìn)之后，這位副總裁被解職了。從這個(gè)例子我們可以知道，領(lǐng)導的工作是設定目標，而不是事無(wú)巨細地控制、管理、指揮和命令。
在授權時(shí)，設定的目標一定要清晰，并可以用客觀(guān)的方法進(jìn)行衡量，這樣，每一位員工才能真正理解哪些屬于自己的職責范圍，是可以由自己決策、選擇并實(shí)施的，哪些不屬于自己的職責范圍，是不能隨意決定的。有關(guān)目標設定，我推薦大家使用著(zhù)名的SMART原則。所謂SMART原則就是：
領(lǐng)導應該和員工一塊兒擬定合適的SMART目標，衡量這些目標的方法，目標分工的模式，還有在適當的時(shí)候修改目標，但是領(lǐng)導不應該過(guò)度地去告訴員工如何具體地執行。如果一個(gè)領(lǐng)導過(guò)分地控制在員工權限內執行，他就是在“micro-manage”，而且違背了“授權”最基本的要求。
授權非常重要，但是授權不僅僅代表分攤所有的職責，然后由領(lǐng)導做協(xié)調的工作。授權更應當是：
在企業(yè)管理的過(guò)程中，盡管分工不同，但管理者和員工應該處于平等的地位，只有這樣才能營(yíng)造出積極向上、同心協(xié)力的工作氛圍。
平等的第一個(gè)要求是重視和鼓勵員工的參與，與員工共同制定團隊的工作目標。這里所說(shuō)的共同制定目標是指，在制定目標的過(guò)程中，讓員工盡量多地參與進(jìn)來(lái)，允許他們提出不同的意見(jiàn)和建議，但最終仍然由管理者做出選擇和決定。
這種鼓勵員工參與的做法可以讓員工對公司的事務(wù)更加支持和投入，對管理者也更加信任。雖然不代表每一位員工的意見(jiàn)都會(huì )被采納，但當他們親身參與到?jīng)Q策過(guò)程中，當他們的想法被聆聽(tīng)和討論，那么，即使意見(jiàn)最終沒(méi)有采納，他們也會(huì )有強烈的參與感和認同感，會(huì )因為被尊重而擁有更多的責任心。
多年以前，我接管一個(gè)部門(mén)時(shí)，為了提高效率，我在一個(gè)星期內定下了團隊的工作目標，并召開(kāi)會(huì )議宣布了我的所有決定。但沒(méi)想到，會(huì )議進(jìn)行得很不順利，有的員工一片茫然，有的人沒(méi)精打采，有的人則對我的計劃百般挑剔。我一下子明白過(guò)來(lái)：自己選擇目標時(shí)過(guò)于武斷和草率了。于是我對他們說(shuō)：“很顯然，我對未來(lái)太天真了�，F在，讓我們重新來(lái)過(guò)，一起制定出大多數人認可的團隊目標�！�
我當場(chǎng)把我的計劃撕掉，然后宣布成立三個(gè)員工小組，分別解決部門(mén)面臨的三大問(wèn)題。一個(gè)月后，這三個(gè)小組各自呈上他們的報告，然后我和三個(gè)組長(cháng)一起定下最后的目標。這次，全體員工欣然地接受了新的目標。
有趣的是，新的目標與舊的目標之間，除了存在措辭方面的差異外，幾乎一模一樣。我的助理向我抱怨說(shuō)：“我們浪費了一個(gè)月的時(shí)間，又回到了原地�！钡覍λf(shuō)：“不是的，此前我是靠直覺(jué)選擇了目標，沒(méi)有調查數據的支持，無(wú)法令員工信服；現在，經(jīng)過(guò)一個(gè)月的工作，大家都有了信心。更重要的是，舊的目標因為沒(méi)有經(jīng)過(guò)員工參與，即使實(shí)施起來(lái)，他們也很難全身心投入�！�
平等的第二個(gè)要求是管理者要真心地聆聽(tīng)員工的意見(jiàn)。作為管理者，不要認為自己高人一等，事事都認為自己是對的。應該平等地聽(tīng)取員工的想法和意見(jiàn)。在復雜情況面前，管理者要在綜合、權衡的基礎上果斷地做出正確的決定。
不善于聆聽(tīng)的領(lǐng)導無(wú)法獲得員工的支持和信任。例如，我在蘋(píng)果公司工作時(shí)，公司一度面臨經(jīng)營(yíng)上的困難，需要調整方向。當時(shí)，董事會(huì )新請來(lái)了一位以有戰略眼光著(zhù)稱(chēng)的首席執行官（CEO）。這位CEO剛來(lái)公司時(shí)，就告訴所有員工：“不必擔心，這家公司的境況比我以前從鬼門(mén)關(guān)里救回的那些公司好多了。給我一百天，我會(huì )告訴你們公司的出路在哪里�！�
但是，這一百天里，他只和自己帶來(lái)的核心團隊一起設計公司的“戰略計劃”，而從不傾聽(tīng)廣大員工的心聲。一百天后，他果然推出了新的戰略計劃，但是，公司員工對該計劃既不理解也不支持，他自己的聲望也開(kāi)始走下坡路——因為員工覺(jué)得他雖然能干，但是很自大，不在乎員工的想法，所以員工們并不真正信服他，也沒(méi)有動(dòng)力去執行他提出的戰略計劃。
半年后，公司業(yè)績(jì)繼續下滑，這位CEO召開(kāi)了一次全體員工大會(huì )。他不但不從自身找原因，反而在臺上指著(zhù)所有員工說(shuō)：“你們讓我很失望，大家沒(méi)有努力執行我的計劃，今后，我絕不允許你們再犯類(lèi)似的錯誤�！苯Y果，這次大會(huì )后，他失去了大多數員工的支持，不久就被董事會(huì )解雇了。后來(lái)，有人這樣評價(jià)他：“他以為他可以用智慧和經(jīng)驗改變公司的一切，他做了戰略決定后就直接開(kāi)始執行，卻沒(méi)有花時(shí)間尋求所有員工的支持。其實(shí)，他的戰略方案不無(wú)道理，但他做事的方法是完全錯誤的——他不是一位懂得傾聽(tīng)、懂得理解的好領(lǐng)導�！�
平等也意味著(zhù)管理者和員工在平等的環(huán)境里順暢地溝通。例如，我在2000年被調回微軟總部出任全球副總裁，管理一個(gè)擁有600多名員工的部門(mén)。當時(shí)，作為一個(gè)從未在總部從事領(lǐng)導工作的人，我更需要傾聽(tīng)和理解員工的心聲。為了達到這樣的目標，我選擇了獨特的溝通方法——“午餐會(huì )”溝通法。
我每周選出十名員工，與他們共進(jìn)午餐。在進(jìn)餐時(shí)，我詳細了解每一個(gè)人的姓名、履歷、工作情況以及他們對部門(mén)工作的建議。為了讓每位員工都能暢所欲言，我盡量避免與一個(gè)小組或一間辦公室里的兩個(gè)員工同時(shí)進(jìn)餐。另外，我會(huì )要求每個(gè)人說(shuō)出他在工作中遇到的一件最讓他興奮的事情和一件最讓他苦惱的事情。
進(jìn)餐時(shí)，我一般會(huì )先跟對方談一談自己最興奮和最苦惱的事，鼓勵對方發(fā)言。然后，我還會(huì )引導大家探討一下所有部門(mén)員工近來(lái)普遍感到苦惱或普遍比較關(guān)心的事情是什么，一起尋找最好的解決方案。午餐會(huì )后，我一般會(huì )立即發(fā)一封電子郵件給大家，總結一下“我聽(tīng)到了什么”，“哪些是我現在就可以解決的問(wèn)題”，“何時(shí)可以看到成效”等等。
使用這樣的方法，在不長(cháng)的時(shí)間里，我就認識并了解了部門(mén)中的每一位員工。最重要的是，我可以在充分聽(tīng)取員工意見(jiàn)的基礎上，盡量從員工的角度出發(fā)，合理地安排工作——只有這樣才能使公司上下一心，才能更加順利地開(kāi)展工作。
很多人錯誤地認為，做領(lǐng)導就必須高調，有魄力，像一個(gè)精力充沛、一呼百應的將軍一樣。其實(shí)，這樣的領(lǐng)導也許很適于一個(gè)19世紀的工廠(chǎng)，但他不是一個(gè)21世紀的好領(lǐng)導。
在著(zhù)名企業(yè)管理學(xué)家吉姆•柯林斯的《從優(yōu)秀到卓越》一書(shū)中，作者通過(guò)大量的案例調查和統計，討論并分析了一家企業(yè)或一位企業(yè)的領(lǐng)導者是如何從優(yōu)秀（Good）上升到卓越（Great）的層次的。該書(shū)的重要結論之一就是：最好的領(lǐng)導不是那種最有魄力的領(lǐng)導，而是那種具備了很好的情商，能夠在不同的個(gè)性層面達到理想的均衡狀態(tài)的“多元化”管理者。
柯林斯指出，優(yōu)秀的公司和優(yōu)秀的領(lǐng)導者很多，許多公司都可以在各自的行業(yè)里取得不俗的業(yè)績(jì)。但如果以卓越的標準來(lái)衡量公司和個(gè)人的成績(jì)，那么，能夠保持持續健康增長(cháng)的企業(yè)和能夠不斷取得事業(yè)成功的領(lǐng)導者都非常少。一位企業(yè)的領(lǐng)導者在成功的基礎上，要想進(jìn)一步提高自己，使自己的企業(yè)保持持續增長(cháng)，使自己的個(gè)人能力從優(yōu)秀向卓越邁進(jìn)，就必須努力培養自己在“謙虛”、“執著(zhù)”和“勇氣”這三個(gè)方面的品質(zhì)。
謙虛使人進(jìn)步。許多領(lǐng)導者在工作中唯我獨尊，不能聽(tīng)取他人的規諫，不能容忍他人和自己意見(jiàn)相左，這些不懂得謙虛謹慎的領(lǐng)導者也許可以取得暫時(shí)的成功，但卻無(wú)法在事業(yè)上不斷進(jìn)步，達到卓越的境界。
執著(zhù)是指我們堅持正確的方向，保持矢志不移的決心和意志。無(wú)論是公司也好，還是個(gè)人也好，一旦認明了工作的方向，就必須在該方向的指引下鍥而不舍地努力工作。在工作中輕言放棄或者朝三暮四的做法都不能取得真正的成功。
成功者需要有足夠的勇氣來(lái)面對挑戰。任何事業(yè)上的成就都不是輕易就可以取得的。一個(gè)人想要在工作中出類(lèi)拔萃，就必須面對各種各樣的艱難險阻，必須正視事業(yè)上的挫折和失敗。只有那些有勇氣正視現實(shí)，有勇氣迎接挑戰的人才能真正實(shí)現超越自我的目標，達到卓越的境界。正如馬克•吐溫所說(shuō)：“勇氣不是缺少恐懼心理，而是對恐懼心理的抵御和控制能力�！�
此外，均衡的，多元化的管理者尤為重視對自己的情商培養。在領(lǐng)導力方面，情商遠遠比智商更重要。許多人可能認為領(lǐng)導力最重要的是戰略、運營(yíng)、技術(shù)等，其實(shí)，這些“硬技能”固然重要，以情商為核心的“軟技能”更加重要。在這里，我們可以把以“情商”為中心的“軟技能”定義為一種藝術(shù)，它包括了與人相處、團隊合作、以誠待人、以身作則、同理心等等至關(guān)重要的組成元素。
均衡的、多元化的管理者善于用理智的、全方位的思維分析復雜的情景，并針對不同類(lèi)型的團隊，或團隊的不同發(fā)展階段靈活選擇管理方式。例如，當員工表現不佳或是新手時(shí)，企業(yè)碰到重大危機時(shí)，可以更多地親身參與管理，更多地使用命令的方式；當企業(yè)改變方向時(shí)，或員工因不理解方向而士氣不高時(shí)，可以多與員工分享企業(yè)的愿景；當員工對工作能得心應手時(shí)，或發(fā)現部門(mén)協(xié)調有問(wèn)題時(shí)，可以更多地強調和鼓勵團隊合作；當員工懂得較多，或沒(méi)有危機時(shí)，可以更多地讓員工以民主討論或投票方式來(lái)做出選擇；當員工能力很高又是專(zhuān)家，且員工積極自主時(shí)，可以盡量授權給員工；當員工有動(dòng)力但是能力和經(jīng)驗不足時(shí)，應當盡量考慮員工的長(cháng)期發(fā)展，安排有啟發(fā)性的工作，慷慨地做員工的“教練”。
管理者應善于理解自己，能夠在工作中自覺(jué)地、理智地進(jìn)行自省、自控和自律。
管理者應該對自己的能力有充分的認識和理解，清醒地知道自己的長(cháng)處和不足，明白哪些事情是自己擅長(cháng)的，哪些事情是自己辦不到的。只有充分地自省，才能在各種復雜情況面前做出正確的判斷，才能在與同事或下屬合作時(shí)，得到他人充分的信任。
在發(fā)生危機或面臨挫折的時(shí)候，管理者要能夠充分自控，并在理智、冷靜的基礎上做出審慎的選擇。這里所說(shuō)的自控包括：
管理者在溝通時(shí)，必須明白，你的一舉一動(dòng)都在被他人關(guān)注。記得有一次，有一個(gè)員工向我抱怨說(shuō)：“為什么你不喜歡我的部門(mén)？”我回答說(shuō)：“沒(méi)有啊，你為什么這么說(shuō)？”他說(shuō)：“昨天開(kāi)會(huì )，你表?yè)P所有的部門(mén)，為什么提到我的部門(mén)時(shí)聲音最��？”也就是說(shuō)，領(lǐng)導的一言一行都會(huì )潛移默化地影響甚至改變員工。如果領(lǐng)導努力工作，員工也會(huì )努力工作。如果領(lǐng)導在乎產(chǎn)品，員工也會(huì )在乎產(chǎn)品。
作為企業(yè)的管理者，如果不能及時(shí)自控，事情的結果就可能變得令人難堪。記得我在蘋(píng)果公司工作的時(shí)候，曾經(jīng)開(kāi)過(guò)一次會(huì )。當時(shí)，有一位員工因為自己的妻子和朋友被裁員，對公司的政策非常不滿(mǎn)，就把怒氣都發(fā)在我的身上。他當面說(shuō)出了一連串很難聽(tīng)的話(huà)，其語(yǔ)言的粗俗程度即使在最魯莽的美國人中也極為罕見(jiàn)。
當時(shí)，我的第一個(gè)感覺(jué)是氣憤，因為他這種侮辱謾罵的做法非常惡劣。但我隨即想到：“人難免會(huì )在親人受到傷害時(shí)失去理智，難免會(huì )在被災難驚嚇時(shí)失去風(fēng)度�！苯又�(zhù)我又想到，雖然他的表現異常粗魯，但是，一定有不少員工持有同樣的想法，只是不敢表達出來(lái)罷了。最后我想到，作為這個(gè)部門(mén)的總監，我代表的是公司的利益，不能因為一時(shí)的憤怒而影響了正常工作的進(jìn)展。
于是，我冷靜地告訴他說(shuō)：“現在這個(gè)時(shí)候，對你、對我、對公司來(lái)說(shuō)都是非常困難的時(shí)期。我理解你的心情。等你冷靜下來(lái)，如果有什么建議，請你告訴我你認為最合適的做法是什么樣的，我們可以仔細聊一聊�！�
后來(lái)，那個(gè)員工私下向我道歉，并感謝我沒(méi)有在整個(gè)團隊面前讓他難堪。一段時(shí)間后，這位員工舉家搬到了歐洲，他和他的妻子都找到了合適的工作。他每年都會(huì )寄賀卡給我，也常常表示希望能到我領(lǐng)導的部門(mén)工作。
除了自省和自控，管理者也應當時(shí)刻保持自律，無(wú)論在什么時(shí)候，都要以身作則，不能有特權階級的作風(fēng)。例如，Google聘請的CEO施密特剛剛加入公司時(shí)，Google所有員工都沒(méi)有自己獨立的辦公室，但員工們還是覺(jué)得有必要給他一個(gè)相對安靜的辦公場(chǎng)所，就給他安排了一個(gè)比較小的獨立辦公室。有一天，一個(gè)工程師自己來(lái)到施密特的辦公室說(shuō)：“別人都是共享辦公室，我那邊太擠了，所以我想坐到你這兒來(lái)�！笔┟芴睾荏@訝，問(wèn)他：“你有沒(méi)有問(wèn)你的老板？”那位員工去問(wèn)了老板后回來(lái)說(shuō)：“老板也覺(jué)得我該坐在這兒�！庇谑�，他們就共享一個(gè)辦公室，直到公司后來(lái)購買(mǎi)了更大的一棟樓。即便是在新的大樓，施密特還特別要求“我的辦公室應該盡量小”，以避免被誤解“特權階級”的出現。
真誠是所有卓越的管理者共同的品質(zhì)。管理者應當學(xué)會(huì )以誠待人，尊重員工，讓員工知道你理解并且感謝他們的工作。一些領(lǐng)導為了“面子”，處處維護自己所謂的“權威”，不愿將自己的真實(shí)一面暴露給員工。殊不知，這種遮遮掩掩的領(lǐng)導是很難得到員工的真正信任和支持的。
真誠意味著(zhù)管理者善于使用同理心，從他人的角度出發(fā)考慮問(wèn)題。例如，管理者應該多給員工回饋，在人前多感謝，在私下（有建設性地）批評，并多和員工溝通。這并不是說(shuō)在人前就不可以批評。如果是對事，還是應該坦誠地在人前討論，但如果是對人，那就不要當眾傷了他的自尊。
對管理者來(lái)說(shuō)，體現同理心的最重要一點(diǎn)就是要體諒和重視員工的想法，要讓員工們覺(jué)得你是一個(gè)非常在乎他們的領(lǐng)導。拿我自己來(lái)說(shuō)，我在工作中不會(huì )盲目地褒獎下屬，不會(huì )動(dòng)不動(dòng)就給員工一些“非常好”、“不錯”、“棒極了”等泛泛的評價(jià)，但是我會(huì )在員工確實(shí)做出了成績(jì)的時(shí)候及時(shí)并具體地指出他對公司的貢獻，并將他的業(yè)績(jì)公之于眾。這種激勵員工的方式能夠真正贏(yíng)得員工的信任和支持，能夠對企業(yè)的凝聚力產(chǎn)生巨大的影響。
真誠意味著(zhù)管理者需要對員工充分信任，不要對員工指手畫(huà)腳，也不要任意干涉員工的行為方式。既要坦誠地面對自己，也要坦誠面對他人，努力贏(yíng)得同事或下屬的信任。信任是一切合作、溝通的基礎。如果一個(gè)團隊缺乏合作，或者欠缺效率，那么，最重要的原因很可能就是團隊成員之間缺乏信任。
有一次，當我發(fā)現我的團隊彼此不夠坦誠的時(shí)候，我把他們帶到了郊區，開(kāi)了兩天的會(huì )議。我首先解釋了信任和坦誠的重要，然后我希望每個(gè)人輪流談?wù)勛约簩F隊最大的貢獻和自己最大的不足，以及自己想從哪些地方彌補不足。為了打開(kāi)僵局，我自己先坦率地講出了自己的貢獻與不足，而且暴露了我自認為最大的缺點(diǎn)。然后，我要求我的團隊對我提出他們的看法和補充。大家看到我的真誠，也就開(kāi)誠布公地做了非常好的討論。會(huì )后，不但大家都更愿意敞開(kāi)心扉，也都愿意信任他人，我們?yōu)閳F隊互信建立起了非常好的基礎。
在互相信任的基礎上，團隊也需要有建設性的沖突。中國人傳統上喜歡避免沖突，息事寧人。但是，一個(gè)好的團隊必須坦誠地面對各種問(wèn)題。如果大家都能夠對事不對人，那么，公開(kāi)的辯論會(huì )更有效率。只有把所有的信息放到桌面上，一個(gè)團隊才能夠更快、更有效地做出最好的決定。一個(gè)領(lǐng)導在帶領(lǐng)團隊的過(guò)程中，應該鼓勵每一個(gè)人開(kāi)放地聽(tīng)取并接納別人的正確意見(jiàn)，鼓勵建設性的沖突和辯論，引導團隊達到共識。當共識無(wú)法達成的時(shí)候，則引導團隊做一個(gè)智慧的選擇，而不是為了安撫大家而做簡(jiǎn)單的折衷。
從本質(zhì)上說(shuō)，信任就是相信別人的出發(fā)點(diǎn)是好的。在充滿(mǎn)信任的環(huán)境里，我們不必隱藏真面目，可以敞開(kāi)自己的心扉，坦然承認自己的缺點(diǎn)和失敗，或者聲明自己需要幫助。一個(gè)領(lǐng)導者需要創(chuàng )立一個(gè)充滿(mǎn)信任的環(huán)境，不但自己坦誠面對員工，也鼓勵員工坦誠地面對其他人。
真誠意味著(zhù)管理者和員工之間可以在平等的環(huán)境中，直接了當地溝通。21世紀的步伐非�？�，如果犯了錯還不知道，結果會(huì )非常嚴重。在企業(yè)內部溝通的過(guò)程中，如果什么事都要打太極拳、猜測別人的想法，不直接溝通的話(huà)，那么，整個(gè)公司就會(huì )喪失效率，并最終走向失敗。
在直接溝通這方面，管理者不但要以身作則，而且必須反復向員工灌輸直接溝通的優(yōu)越性，用實(shí)際行動(dòng)鼓勵員工直接了當地表達自己的觀(guān)點(diǎn)。例如，我在Google提出，希望員工可以向我提出真實(shí)的意見(jiàn)，就算我不同意也沒(méi)有關(guān)系。有一次，我在公司的博客上提出一個(gè)觀(guān)點(diǎn)，但是有一位員工認為這個(gè)觀(guān)點(diǎn)是有問(wèn)題的。他在一個(gè)會(huì )議上當著(zhù)很多人的面說(shuō)出了他的擔心。我不但接受了他的意見(jiàn)，而且多次在不同場(chǎng)合表?yè)P、感謝他。
領(lǐng)導對員工的直接反饋也一樣重要。發(fā)生問(wèn)題時(shí)，管理者要及時(shí)地給員工以清晰的反饋信息。對自己的員工，管理者應直接說(shuō)出自己的想法，而不要通過(guò)第三者傳話(huà)。當與下屬溝通不順暢時(shí)，應當多改進(jìn)自己的溝通方式，使用不同的方法，在信任的基礎上與下屬交流。
領(lǐng)導力是一門(mén)綜合的藝術(shù)。它不僅僅包含了各種具體的管理技能和管理方法，也囊括了前瞻與規劃、溝通與協(xié)調、真誠與均衡等更諸多要素。
要想成為一名符合21世紀產(chǎn)業(yè)發(fā)展要求的管理者，要想具備一名卓越管理者應有的基本素質(zhì)，我們就必須在宏觀(guān)決策、管理行為、個(gè)人品質(zhì)等不同層面認真學(xué)習、體會(huì )并實(shí)踐21世紀的領(lǐng)導力。
當然，文中的建議不見(jiàn)得適合在任何一個(gè)企業(yè)中一成不變的執行。在有些企業(yè)（例如外企、創(chuàng )新企業(yè)）可以更加放權、平等。但是在其他企業(yè)(例如國企、傳統企業(yè))只能適度地做。但是，我衷心相信在本文中提到的九種領(lǐng)導力無(wú)論在任何企業(yè)，都應該適當地提升，也應該適當地運用。我相信這九種領(lǐng)導力可以幫助領(lǐng)導提升自身潛質(zhì)，幫助企業(yè)提升21世紀的企業(yè)文化。
