天才也不是真的找不著(zhù)，但這樣做根本不務(wù)實(shí)，唯有“平凡人”足以完成“不平凡的事”的組織，才是好的組織。

    所謂“組織里少不了某人”，意即少了他，事情就辦不成了。按德魯克的觀(guān)點(diǎn)：

   “通常我們說(shuō)‘少不了某人’，其原因不外有三點(diǎn)：

    一是某人其實(shí)并不行，不過(guò)是管理者沒(méi)對他苛求而已。

    二是由于管理者本人的能力太差，誤用了某人的才干，只是在勉強支持管理者的生存。

    三是本來(lái)潛存有某項嚴重問(wèn)題，幸賴(lài)誤用某人的才干，反而將該項問(wèn)題給掩蓋住了�！�

    強人后遺癥

    德魯克舉例說(shuō)明“少不了某人”時(shí)，說(shuō)了美國一家連鎖店新任總經(jīng)理拔擢青年職員時(shí)的故事。那位總經(jīng)理有一套做法：

    凡是有主管說(shuō)起本單位“少不了某人”，他立刻調動(dòng)那人的職務(wù)。因為他說(shuō)：

   “一位主管如果說(shuō)少不了某人，不是主管自己不行，就必定是那位少不了的某人不行;甚至于兩人都不行。所以，我每次聽(tīng)到這句話(huà)，便馬上決定要盡快找出答案來(lái)�！�

    因為用人著(zhù)眼于機會(huì )，而非著(zhù)眼于問(wèn)題。唯有經(jīng)得起績(jì)效檢驗的人，才是可以拔擢的人。這應該是一條用人的鐵則。

    唯有如此，才能開(kāi)創(chuàng )一個(gè)有效的組織，也才能激發(fā)熱情和忠誠，使組織有活力和變革的能力。

    反之，對于一位沒(méi)有杰出表現的主管，或毫無(wú)表現的屬下，應該予以斷然的調職，調他到可以有績(jì)效表現的職位上，這是領(lǐng)導者用人的責任。

    若讓他繼續待下去，只會(huì )影響全體人員，打擊團隊的工作士氣，害人害己害組織。尤其若主管無(wú)能，則不但剝奪了屬下發(fā)揮專(zhuān)長(cháng)的機會(huì )，而且對于主管本人來(lái)說(shuō)，也是一種“殘忍”的行為。德魯克愛(ài)以美國馬歇爾將軍的故事為例：

    “一位將級領(lǐng)導若無(wú)特優(yōu)表現，就必須立即調職�！�

    有人質(zhì)疑道：“主管調職，我們找不到繼任人選，怎么辦?”

    馬歇爾不理會(huì )這類(lèi)意見(jiàn)。他說(shuō)：“我們所重視的，只是這位主管能不能恪盡其職。至于何處去物色繼任人選，那是另外一回事�！�

    他接著(zhù)更進(jìn)一步解釋?zhuān)骸耙驗樗�不稱(chēng)職，僅是不稱(chēng)于此職;而不是說(shuō)他在其他職務(wù)上也不能勝任。所以，選派他出任此職是我的錯誤;因此，我應該負責找出此人的長(cháng)處來(lái)�！�

    在馬歇爾將軍的用人世界里，沒(méi)有少不了的某人。因為他不斷地培育人才，使軍中的將才，出類(lèi)拔萃且源源不斷。

    在第二次世界大戰期間，經(jīng)馬歇爾將軍提拔，后來(lái)升為將級軍官的人選，在當時(shí)幾乎都是籍籍無(wú)名的年輕將軍，艾森豪威爾將軍也是其中之一。

    當時(shí)他官拜少校，年僅三十余歲。到了一九四二年，由于馬歇爾將軍的用人得宜，已替美國造就了一批有史以來(lái)為數最多的才干出眾的將領(lǐng)。

    經(jīng)他提拔的將官，幾乎無(wú)人失敗，即使勉強算是第二流人才，也只有很少幾位，這真是美國軍事教育史上最輝煌的一頁(yè)。而德魯克曾為馬歇爾將軍做事，所以才有如此的觀(guān)察和了解。

    強人后遺癥是，一旦當他離開(kāi)了組織，組織很快就會(huì )瓦解，釀成一場(chǎng)災難。

    強人之所以能成為強人，只是因為他急欲證明自己是個(gè)“強人”，不愿培養接班人。如此一來(lái)，組織就必須仰賴(lài)強人，而強人也更要控制組織，使之成為實(shí)現自己夢(mèng)想的工具。

    最終，只能寄望他“心肌梗塞”掛在辦公室的墻壁上，要不然就要來(lái)一場(chǎng)“**”才能挽救現況�？墒菤v史證明，“**”只會(huì )帶來(lái)惡性循環(huán)，這樣的例子層出不窮。

    強人總認為這個(gè)“組織”少不了自己，因為自己對組織太重要了，甚至認為“組織”對自己的需要，遠比自己對組織的需要大。

    為了實(shí)現自己那個(gè)偉大的使命，就會(huì )不顧一切地一意孤行，聽(tīng)不進(jìn)他人的建議，想要除去自己的眼中釘，用盡自己所喜愛(ài)的心腹，最終為所欲為，走上自大的不歸路。

    為了證明自己是一個(gè)不可或缺的天才，最后將組織送進(jìn)了萬(wàn)劫不復的深淵里而不自知，甚至會(huì )埋葬他人的美夢(mèng)，斷送其他家庭的美滿(mǎn)，讓更多無(wú)辜的人付出難以想象的代價(jià)。

    雁行理論

    組織絕不能仰賴(lài)個(gè)人魅力，必須要能建構“經(jīng)營(yíng)團隊”，就像飛行的大雁一樣，不靠自己，而是依賴(lài)團隊，只有在團隊里借力使力才會(huì )不費力，才能省時(shí)省力，可以省下71%的力氣。

    換言之，可以提升71%的效率或生產(chǎn)力，這就是人類(lèi)所謂的“雁行理論”。

    在雁群里，每一只大雁都能輪流成為雁頭、雁中與雁尾，都能體會(huì )其中的角色扮演，就像日本企業(yè)一樣的做法。

    但是今天高科技的產(chǎn)業(yè)里，越來(lái)越無(wú)法遵循雁行理論的經(jīng)營(yíng)方式，因為每個(gè)人的專(zhuān)業(yè)分工越分越細，越來(lái)越無(wú)法了解隔壁工程師的語(yǔ)言、專(zhuān)業(yè)與技術(shù);而每個(gè)知識工作者的專(zhuān)業(yè)，也越來(lái)越需要他人的貢獻、他人的投入、他人的協(xié)助及合作，否則什么事也做不成。

    就像一部汽車(chē)，是高達兩萬(wàn)五千種零件的組合，飛機甚至高達二十五萬(wàn)種零部件。唯有依賴(lài)團隊的合作、客戶(hù)的合作、下游廠(chǎng)商的合作、上游原料的合作，才能成就一種產(chǎn)品。

    組織就像汽車(chē)、飛機、輪船等交通運輸工具一般。任何單獨的零件，必然應是優(yōu)秀的、頂尖的個(gè)體，但是卻無(wú)法擁有一部車(chē)子、一架飛機、一艘輪船的功能，永遠不會(huì )。

    因為不管個(gè)別零件多么優(yōu)異、多么獨特、多么神奇，它終究只是一個(gè)零件罷了。它們必須仰賴(lài)其他成千上萬(wàn)種零件的絕佳組合，才能構成具體的更大個(gè)體(汽車(chē)、飛機及輪船)，才能載人載貨送達目的地。

    因此，在知識的社會(huì )里，組織不能仰賴(lài)個(gè)人的魅力或才華，必須要能建構“經(jīng)營(yíng)團隊”。就算工作全由一人搞定，獨行俠似的彼得·德魯克，也不能只仰賴(lài)個(gè)人的才華和智慧。

    在學(xué)校里，他必須得仰賴(lài)校方的招生、課程安排、行政人員與硬件設備的配合，方能有效地授課，發(fā)揮自己的特長(cháng)。

    在著(zhù)作上，他也必須要仰賴(lài)出版商總編輯、主編的專(zhuān)業(yè)意見(jiàn)與有效的編輯、美編的設計、推廣計劃、渠道的安排及印刷廠(chǎng)的完美配合，書(shū)才能上市與讀者見(jiàn)面，影響讀者。

    身為咨詢(xún)顧問(wèn)的德魯克，明白顧問(wèn)能有所貢獻，必須仰賴(lài)該組織的執行能力，因為顧問(wèn)所能提供的僅止于構想、數據、觀(guān)念和知識，其余的落地生根、開(kāi)花結果都只能仰賴(lài)該組織內部的團隊合作才有可能實(shí)現。否則再好的構想、再棒的知識、再有智慧的創(chuàng )新，都只是一堆意愿而已，產(chǎn)生不了什么作用，徒生困擾，別無(wú)益處。

    身為知識工作者，并不生產(chǎn)“商品”。他們生產(chǎn)的是：創(chuàng )意、知識、資訊，知識型員工通常是一個(gè)領(lǐng)域的專(zhuān)家。因此，唯有能對某一方面精通時(shí)，他才會(huì )有效。

    所謂的“專(zhuān)長(cháng)”，本身是片面的、孤立的，一個(gè)專(zhuān)家的產(chǎn)出，必須要與其他專(zhuān)家的產(chǎn)出并在一起，才能產(chǎn)生成果。

    像德魯克一樣，因為他是一位不折不扣的知識工作者，只是他懂得的領(lǐng)域太多、太豐富。但雖然如此，他還得仰賴(lài)團隊之運作，而非僅靠個(gè)人的魅力。

    組織必須依靠“一群平凡人做出不平凡的事”，才能有普遍性，才有前瞻性。否則任何組織都將無(wú)前途可言，任何人都毫無(wú)希望可提。

    沒(méi)有任何一家企業(yè)，可以完全仰賴(lài)天才，就像NASA太空總署、微軟、Google、FaceBook等組織，是否是一群天才做出超天才的事呢?就從組織的成員而言，是否全是天才呢?有待考證。

    從理論上來(lái)講，智商達到一百四十以上就是天才，但這只是對一般中學(xué)生而言。對已進(jìn)入職場(chǎng)工作的**是否依然管用，不是我們研究的重點(diǎn)。

    從嚴謹的角度來(lái)講，天才也只能稱(chēng)為較頂尖的知識型員工而已。從專(zhuān)業(yè)角度講，他只是某領(lǐng)域中的頂尖專(zhuān)家。

    縱然組織擁有頂尖的知識型員工和頂尖專(zhuān)家，依然都只是知識工作者。這些組織即使真的網(wǎng)羅了所有的天才，它還是無(wú)法達到普遍性，因為天才總是十分罕見(jiàn)，而且不可預測。

    所以，能否讓平凡人展現非凡的績(jì)效，能否激發(fā)每個(gè)人潛在的長(cháng)處，最終能否創(chuàng )造出高績(jì)效的組織，都是一項重大的考驗。