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困惑1：前輩不領(lǐng)情，同輩有嫉妒
事業(yè)單位儲備干部 小徐（1983年生人）
研究生畢業(yè)后，我以?xún)?yōu)異的筆試成績(jì)和面試表現進(jìn)入了這家單位的人才“蓄水池”名單，也就是定向崗位培養的年輕儲備干部。雖說(shuō)是“儲備干部”，但我知道要做“干部”那是很久以后的事情，當務(wù)之急還是要腳踏實(shí)地地學(xué)東西、做積累，俗話(huà)說(shuō)的“蘿卜干飯”不可避免�？赡苷怯捎谛膽B(tài)端正、工作態(tài)度積極，我很得領(lǐng)導的器重。工作剛滿(mǎn)兩年，領(lǐng)導就有意提拔我，將我率先晉升到了原本可能要再過(guò)兩三年后才會(huì )去的管理崗位�！氨簧殹惫倘皇呛檬�，可是升職后的日子卻并不那么好過(guò)。首先，單位中不乏先我若干年甚至十幾年入司的前輩，在他們眼中，我幾乎等同于一個(gè)小毛孩，他們身上“倚老賣(mài)老”的姿態(tài)在任何時(shí)候都一覽無(wú)余，這讓我的工作開(kāi)展一度陷入窘境。其次，跟我同時(shí)代進(jìn)單位的同齡人，有些也是身份相同的儲備干部，面對我率先被升職的情形，也往往擺出一付“憑什么是你”的不服氣。遭嫉同樣也給我的工作設置了一定障礙。我深切體會(huì )到，80后做管理者，雖然表面風(fēng)光，可其實(shí)要背負的東西很多。
困惑2：學(xué)歷和領(lǐng)導力受質(zhì)疑
外資保險公司資產(chǎn)評估 柯先生（1982年生人）
當時(shí)在美國念完MBA后，我猶豫過(guò)一陣子，究竟是繼續留在美國工作還是回國發(fā)展�？紤]到目前中國的經(jīng)濟形勢很好也很有前景，我割?lèi)?ài)放棄了紐約一家公司的offer，回到上海找工作。進(jìn)入現在這家公司對我而言是新的職業(yè)階段的開(kāi)始，以留洋背景和較高學(xué)歷的條件，我一進(jìn)公司就帶領(lǐng)起了一個(gè)7人的工作團隊。
不過(guò)，也許是因為我所有的團隊成員無(wú)一有過(guò)留洋背景，他們所接受的本土傳統教育所帶來(lái)的思維方式和我有諸多不同，我和我的團隊在看問(wèn)題的角度和解決問(wèn)題的方式上常常有意見(jiàn)分歧，導致我們的工作節奏經(jīng)常不能合拍。其實(shí)，我也在做雙向的努力，一方面試圖去了解他們的想法，借鑒他們的觀(guān)點(diǎn)中有價(jià)值的部分，另一方面也希望以我認為更直觀(guān)簡(jiǎn)潔的工作思路去引導他們�？墒�，效果總是甚微。有一次，我不幸在公司的大型活動(dòng)中偶爾聽(tīng)到我的下屬在竊竊私語(yǔ)評論我，他們背地里質(zhì)疑我的工作能力和領(lǐng)導能力，說(shuō)我太過(guò)年輕還不擅于負擔起那么大的隊伍，甚至還質(zhì)疑我是否畢業(yè)于美國名校，對我的學(xué)歷都不懷好意地開(kāi)玩笑。那一次以后我很難過(guò)，但在合適的機會(huì )還是找了這幾名下屬談話(huà)，我試圖改善和團隊的溝通交際，但這看起來(lái)將是一個(gè)漫長(cháng)又艱難的過(guò)程。
給企業(yè)和新經(jīng)理雙方的建議
中華英才網(wǎng)職場(chǎng)專(zhuān)家 劉興陽(yáng)
目前，越來(lái)越多年輕的員工憑借自己在業(yè)務(wù)和技術(shù)上的出色業(yè)績(jì)而獲得職位晉升，進(jìn)入管理層。一方面這幫助企業(yè)構建具有持續競爭力的人才機制，同時(shí)也是一種激勵員工的好方法。但也難免這樣的情況，一些年輕的新管理者，由于缺乏對新角色職責的認識，管理知識和管理水平不足等原因，而在角色轉換中遇到了困難。
對此，我們建議企業(yè)應該對新經(jīng)理輔以領(lǐng)導力課程培訓，并且通過(guò)項目實(shí)戰、輪崗訓練等培訓方式，幫助鞏固和增強新經(jīng)理的業(yè)務(wù)管理能力。同時(shí)，也建議新管理者，細心觀(guān)察公司管理運作，以此培養和加強自己的管理技能和專(zhuān)業(yè)素養，更好地勝任新崗位。當然，如果發(fā)現自己的確不適合做管理層，也應該通過(guò)與相關(guān)上級溝通，做回適合自己職業(yè)發(fā)展的崗位。如果僅僅因為角色轉變中的不適應或者管理上的困惑而貿然選擇辭職，將可能會(huì )影響到更長(cháng)遠的職業(yè)發(fā)展。
“扶上馬，送一程”
前程無(wú)憂(yōu)副總裁/培訓業(yè)務(wù)負責人 王韜
在諸如歐洲和美國本土企業(yè)中，一線(xiàn)員工通常工作五六年后被提拔為經(jīng)理；而中國的經(jīng)理培養周期更短，面臨的管理環(huán)境也更復雜，中國一線(xiàn)員工兩三年后就會(huì )得到晉升。對于一手提拔的新經(jīng)理，特別是隨著(zhù)80后逐漸步入管理者的層級，企業(yè)應該注意對他們在剛任職時(shí)期所表現出來(lái)的自我陶醉、洋洋得意等現象加以及時(shí)的制止，用符合他們語(yǔ)言、行為習慣的方式加以正確引導。否則，新經(jīng)理培養的計劃也許就半途而廢，而整個(gè)團隊的凝聚力也將會(huì )大大折扣。
其實(shí)，隨著(zhù)離職率的攀升和人才競爭的加劇，企業(yè)提拔一線(xiàn)員工確實(shí)是個(gè)好方法。本身對企業(yè)文化的認同，利于形成企業(yè)的管理梯隊，另一方面也可以較好地保留人才，對企業(yè)中人數最多的一線(xiàn)員工也是很好的激勵。不過(guò)也往往事與愿違，一些管理領(lǐng)域的年輕“新人”在角色轉變的過(guò)程中所顯示出來(lái)的種種不適應，打亂了HR和管理者們的如意算盤(pán)。我們的調查顯示，新經(jīng)理的首要困難是缺乏對新角色職責的認識，其次是管理知識和管理水平的不足，管理者的表率作用不夠也是新經(jīng)理面臨的主要困難。好的專(zhuān)業(yè)人員不等于好的管理人員。管理者的第一任務(wù)是計劃與協(xié)調，讓團隊的每個(gè)人做他們應該做的事，并為下屬的工作排除干擾；其次是團隊激勵；最后才是加強和運用自己的專(zhuān)業(yè)技能。但是大多數新晉升經(jīng)理往往把個(gè)人的工作方法簡(jiǎn)單移入團隊管理中，并利用新職權迫使下屬認可新管理者的權威。我們300多家受訪(fǎng)企業(yè)的HR普遍認同，一線(xiàn)員工晉升為新經(jīng)理后，其下屬的離職率高于有資歷的經(jīng)理。
針對新經(jīng)理輔于領(lǐng)導力課程培訓是目前企業(yè)最多采用的培訓方式。比如較受歡迎的肯·布蘭佳的《團隊情景領(lǐng)導》是很多大中型企業(yè)給新經(jīng)理安排的必修課。此外，項目實(shí)戰、企業(yè)內部輪崗等培訓方式也可以較好地幫助新經(jīng)理人業(yè)務(wù)能力的鞏固和增強。近年來(lái)較為流行的院企合作開(kāi)展課程、企業(yè)內部自主培養講師、e-Learning平臺的開(kāi)發(fā)等培訓方式，則是對新經(jīng)理們領(lǐng)導力、戰略思維方式、溝通能力等軟素質(zhì)的培養的補充。
調查數據
80后“新經(jīng)理人”
新晉升和新入職的經(jīng)理中80后人群占到七成，其中85后又占26%。
超過(guò)八成的新經(jīng)理憑借在業(yè)務(wù)和技術(shù)上的出色業(yè)績(jì)獲得晉升，此外職業(yè)資歷（業(yè)績(jì)一般）也是獲得晉升的主要原因。
超過(guò)六成以上的80后“新經(jīng)理人”遇到的最大問(wèn)題是無(wú)法得到下屬的信任；25%左右的“新經(jīng)理人”得不到上一級的支持。
領(lǐng)導力不足成為“新字輩”經(jīng)理們的最大發(fā)展障礙。
困惑3：得不到上一級的支持
食品行業(yè)世界500強公司 小R（1985年生人）
作為公司的管理培訓生，當初是過(guò)五關(guān)斬六將被層層篩選出來(lái)的，最終能在這家被搶破頭的公司留下，誰(shuí)都不容易。公司內訓的時(shí)候也為我們貼上了“精英”的標簽，所以或多或少，大家都有一絲優(yōu)越感，也有這樣那樣的抱負。輪崗了三年，HR終于給我們制定了最合適的部門(mén)和最合適的管理崗位，我也感覺(jué)自己有了蛻變，新的職場(chǎng)生涯開(kāi)始了。
不過(guò)，像我們這樣的80后由于年紀的關(guān)系在管理崗位上有些劣勢。為了避免同事之間有不服和猜忌，我的上層在找我入職談話(huà)的時(shí)候甚至讓我盡量隱瞞真實(shí)年齡，還建議我在形象上做一些改變，以更加成熟的姿態(tài)進(jìn)入新的部門(mén)和崗位。這些倒也算了，更麻煩的是工作上的偏見(jiàn)。在實(shí)際工作開(kāi)展的時(shí)候，即使下屬們愿意積極配合，可向上匯報時(shí)，上級高層是對我知根知底的，常常還是出于對資歷和年齡的偏見(jiàn)，我和我部門(mén)的意見(jiàn)就不那么受到重視。針對這一點(diǎn)我很困惑，不知道如何去改變。而如果不改變，我的工作就沒(méi)有進(jìn)展，我們的意見(jiàn)就總是處于次要的等級。
