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柳傳志1984年以20萬(wàn)元起家，1989年成立聯(lián)想集團。目前，聯(lián)想集團已經(jīng)發(fā)展為國內最大的IT產(chǎn)業(yè)集團；聯(lián)想電腦在中國市場(chǎng)連續4年占有率位居第一，聯(lián)想自行研制開(kāi)發(fā)的電腦板卡達到世界先進(jìn)水平，是世界5大板卡制造商之一；2000年6月聯(lián)想集團被《商業(yè)周刊》評為“全球最佳科技企業(yè)”第4名；2000年8月2日起，聯(lián)想集團有限公司被納入香港恒生指數成分股，位居香港股市十大上市公司之列。柳傳志本人先后榮獲第二屆全國科技實(shí)業(yè)家創(chuàng )業(yè)獎金獎第一名；中國改革風(fēng)云人物；2000年被《財富》雜志評選為“亞洲最佳商業(yè)人士”，被《商業(yè)周刊》評選為“亞洲之星”。
《怎樣當好一個(gè)總裁》是他在北大國際MBA高級經(jīng)理班所做的演講。
〖BT2]怎樣當一個(gè)好總裁
總裁在企業(yè)里一般都要做兩件事，第一是制定戰略，并設計實(shí)行戰略的戰術(shù)步驟。第二是帶好員工隊伍，讓你的隊伍有能力按照這個(gè)戰略目標去實(shí)施。這兩件事做好了，企業(yè)就能向好處發(fā)展。但在做這兩件事情之前，還有一件更重要的事要辦，就是建班子。企業(yè)必須要有一個(gè)好的領(lǐng)導班子，否則你把事情布置下去之后，后面的人未必照你的意思去做。有了好的班子才能群策群力，同時(shí)對第一把手也就有了制約。沒(méi)有一個(gè)好的班子就制定不了好的戰略，就帶不好隊伍，所以領(lǐng)導班子實(shí)際上是第一位的。聯(lián)想把以上這些總結為管理的三個(gè)要素：建班子；定戰略；帶隊伍。
在今天的中國當好總裁，還要有三要素以外的一個(gè)能力，就是對中國環(huán)境適應和改造的能力。社會(huì )主義初級階段這句話(huà)的含義太豐富了，什么事情都是初級階段，會(huì )有大量經(jīng)濟、企業(yè)之外的事情困擾著(zhù)我們。因此總裁還要考慮到可不可以為了企業(yè)改造大環(huán)境?一般都改造不了，那能不能局部改造我們生存的小環(huán)境?如果還不行，我們可不可以適應現在這個(gè)環(huán)境?將來(lái)條件容許了能不能馬上相應做大的動(dòng)作?這是在中國做一個(gè)好總裁必須要考慮的問(wèn)題。
機制問(wèn)題往往也不是由總裁決定的。機制問(wèn)題是搞好企業(yè)的一個(gè)必要條件，如果花了半生的精力把企業(yè)辦大了，辦好了，一退休就什么都沒(méi)有你的份了，這將是很難接受的。于是就有了褚時(shí)健的59歲現象。這件事我有同情的一面，他犯法絕對是錯誤的，但是他犯法以前，做了18年好總裁，創(chuàng )造了上千億元的利稅，這是多大一筆錢(qián)啊!但18年中他個(gè)人的總回報只有80萬(wàn)元，這太不相稱(chēng)了，是不合理的。這件事是不合理在前，不合法在后；違法絕對是錯誤的，但是國家也應該反省，否則這種事情以后可能還會(huì )發(fā)生。
我們總結了國有經(jīng)濟的老板有4個(gè)方法跟國家斗：第一個(gè)就是褚時(shí)健這種做法，這是完全違法的，一旦被國家抓住，就徹底完了。第二個(gè)就是把企業(yè)變成一個(gè)聯(lián)通管。好比說(shuō)我在這里辦國營(yíng)企業(yè)，再讓一個(gè)最得力的部下在別的地方辦一個(gè)公司，然后我把好的業(yè)務(wù)往他那邊介紹，利潤全都到他那邊去，那里有我的投資，或者不投資最后分紅。這樣做沒(méi)犯法，但是這個(gè)企業(yè)能辦好嗎?第三種方法更被動(dòng)一點(diǎn)，就是快退休的時(shí)候選擇我看得上的人破格提拔來(lái)接我的班，這樣可使我退休后的待遇能夠繼續保持下去。這種做法是最普遍、最經(jīng)常的。但是老總這么做，黨委書(shū)記也這么做，常務(wù)副總也這么做，企業(yè)里有兩個(gè)這么做就會(huì )形成宗派，就無(wú)藥可治了，最終是把企業(yè)弄得一塌糊涂。第四種狀況就是當一天和尚撞一天鐘，不給你好好干，明哲保身，這同樣搞不好企業(yè)。所以機制的問(wèn)題不解決確實(shí)是一個(gè)大的問(wèn)題。
我們研究高科技企業(yè)要把好4個(gè)大關(guān)口：一是觀(guān)念；二是機制；三是環(huán)境；四是管理。
管理固然重要，但在中國這種特殊環(huán)境中，老總不對前三個(gè)方面有第六講領(lǐng)導研究，事情是做不好的。就此對老總有兩個(gè)要求：第一是目標要高，要把辦企業(yè)當成事業(yè)來(lái)干，這樣才能受得住委曲，才能充滿(mǎn)正氣。第二是要有對環(huán)境一眼看到底的能力，要能審時(shí)度勢，要把事情看清楚，知道辦得辦不得，后果會(huì )是怎么樣。聯(lián)想認真地研究了這個(gè)問(wèn)題。我們專(zhuān)門(mén)有一個(gè)公關(guān)外聯(lián)部，就是專(zhuān)門(mén)研究跟國家各個(gè)部委打交道，看怎么才能夠保持我們企業(yè)正常運作，怎么能夠盡量得到國家的支持。這是門(mén)學(xué)問(wèn)，是中國的特殊情況，是哈佛課程里不會(huì )講的。下面，我講一下聯(lián)想的管理三要素。
一、建班子
戰略要靠班子來(lái)制定，隊伍要靠班子來(lái)帶，所以建班子是三要素中第一位的，班子不和，什么事都做不成。班子沒(méi)建好有兩種情況：一種是“1+1＜1”，就是一個(gè)班子做事還不如一把手一個(gè)人做好。主要原因是無(wú)原則糾紛和產(chǎn)生宗派。第二種是“1+1=2”，就是有了這個(gè)班子之后確實(shí)比你一個(gè)人強了，但是遠沒(méi)有達到它應該發(fā)揮的能力。這主要是班子成員的積極性沒(méi)有完全調動(dòng)起來(lái)。怎么才能調動(dòng)起來(lái)?積極性太高了以后怎樣防止互相碰撞?
1如何防止班子產(chǎn)生宗派和無(wú)原則糾紛
這并不難，核心就是解決第一把手是不是把企業(yè)的利益放在第一位的問(wèn)題。如果你主動(dòng)自律，嚴格要求自己，就可以非常光明磊落地把一切問(wèn)題放在桌面上來(lái)談，就可以對有可能產(chǎn)生宗派的苗頭、有可能產(chǎn)生無(wú)原則糾紛的苗頭大膽地批評。聯(lián)想為了防止這種事情，采取了一些聽(tīng)起來(lái)很土的措施。例如，我們不允許自己的子女進(jìn)公司，以免形成一種管不了的力量。這里還有更深刻的意義。
比如我兒子是“北郵”學(xué)計算機的，后來(lái)在哥倫比亞大學(xué)讀了碩士，如果他到聯(lián)想來(lái)工作，就會(huì )大大影響別的年輕人積極性的發(fā)揮。如果有些領(lǐng)導部門(mén)和關(guān)系戶(hù)推薦一些人到公司來(lái)，必須進(jìn)行筆試，合格后要3個(gè)副總裁簽字才允許這個(gè)人進(jìn)來(lái)，絕不能形成哪個(gè)人同外邊單獨的關(guān)系。要表明這么一種正氣。有一年春節家里人聚會(huì )，我一個(gè)姑姑就揶揄我，說(shuō)她的孩子大學(xué)畢業(yè)之后想進(jìn)聯(lián)想還要考試，但是他們班的同學(xué)就是走后門(mén)進(jìn)去的。我回去一了解，不但是，還有好幾個(gè)。我發(fā)了火，逢會(huì )就講，并進(jìn)行了處理。
為了抑制無(wú)原則的糾紛，我們有一個(gè)規定：第一把手和第二把手或第三把手之間發(fā)生此類(lèi)糾紛的時(shí)候，如果這個(gè)部門(mén)的工作業(yè)績(jì)還可以，就無(wú)條件地調走第二把手，但對第一把手給予警告——換了人再出現這種情況說(shuō)明你一定有問(wèn)題，要提出制裁。這樣一來(lái)大家就會(huì )非常小心。
2如何實(shí)現“1+1>2”
第一必須讓班子成員明白他和整個(gè)戰局的關(guān)系，還要講清這件事情做好會(huì )怎么樣，做不好會(huì )有什么后果，這對他的積極性就有了初步的調動(dòng)。第二是憑什么說(shuō)你做好了或做壞了，憑什么給你這種獎勵或懲罰。如果這是規定好的，不是人為臨時(shí)定的，積極性就會(huì )得到更大程度的調動(dòng)。香港聯(lián)想曾經(jīng)有位總經(jīng)理，分紅權、認股證、期權都在他口袋里面，到時(shí)候他再宣布要給誰(shuí)多少。今天看來(lái)給人家的東西并不少，但是沒(méi)有人感謝，沒(méi)有人真心被這個(gè)調動(dòng)起積極性。第三是這個(gè)規則應是被承認的，是班子研究過(guò)的，這時(shí)積極性會(huì )得到更充分的調動(dòng)。聯(lián)想高層的班子是主發(fā)動(dòng)機，下面各層的班子都是小發(fā)動(dòng)機，而不是一些沒(méi)有動(dòng)力的齒輪。上上下下都在動(dòng)，而且動(dòng)得非常協(xié)調，感覺(jué)就非常好了。當然了，如果第一把手不把企業(yè)的利益放在第一位也不行。
3建班子的三大難題
這是大家都會(huì )遇到的3個(gè)難題。第一個(gè)難題是進(jìn)了班子后不稱(chēng)職怎么把他請出去。解決這個(gè)難題要注意兩點(diǎn)：一是所有進(jìn)班子里的人要德才兼備，以德為主。這個(gè)極其重要，否則你就很難理直氣壯地把不稱(chēng)職的人請出去。高層領(lǐng)導的德，就是要以企業(yè)利益為最高利益。二是話(huà)要放在桌面上講。第一次他有事情做得不合適，就要對他提出批評。關(guān)著(zhù)門(mén)兩個(gè)人說(shuō)也是放在桌面上講，不能心里明白不跟他說(shuō)�？茖W(xué)院撤換某一個(gè)公司的領(lǐng)導，他把公司辦得一塌糊涂。撤換的時(shí)候，是用一種哄的方式把他給哄下來(lái)的，他不愿意，晚上喝酒多了就大罵。其實(shí)把公司做成這個(gè)樣子，為什么不早點(diǎn)當面跟他說(shuō)清?一次說(shuō)清怕他受不了，為什么不早點(diǎn)一次一次地把話(huà)跟他說(shuō)清?說(shuō)一次就改最好。第二次說(shuō)了還不能改就要公開(kāi)批評。第三次再犯就撤換他。這樣他還能有什么意見(jiàn)?話(huà)能不能放在桌面上講，是一個(gè)班子團結和保持正氣的關(guān)鍵。第一把手若真的把企業(yè)利益放在第一位了，就沒(méi)有什么話(huà)不能公開(kāi)說(shuō)的。
第二個(gè)難題是重大問(wèn)題有不同意見(jiàn)，兩邊的比例還差不多，怎么辦?方法是先談原則，第一把手先底下一個(gè)一個(gè)地談話(huà)，不要談具體的事，談?dòng)嘘P(guān)此事的最高原則。比如制定工資問(wèn)題，要先談定工資是為了什么，是為了某些人之間的公平，還是為了讓企業(yè)更好地發(fā)展?到底哪個(gè)先哪個(gè)后?把大原則定下來(lái)以后，再一步步定小原則，再談具體問(wèn)題，就好解決了。一把手用權要謹慎，當同下屬意見(jiàn)不一致時(shí)，如果我對這個(gè)事也沒(méi)把握，他很振振有詞，那就照他的辦，但事情辦完后要進(jìn)行總結。做好了我要思考一下當時(shí)我是怎么想的。同時(shí)，他應該受到表?yè)P。做不好他也要說(shuō)個(gè)道理。如果把事想清楚了，認為真正對的事情，就下決心不必多做討論。如果幾次事都做得很正確，大家今后就容易同意你的意見(jiàn)了。我們公司里也有投票表決的制度，但還沒(méi)用過(guò)，事情都是這么解決的，沒(méi)有什么過(guò)不去的。
第三個(gè)難題是如何提高班子成員的素質(zhì)。企業(yè)剛辦，人員素質(zhì)不高怎么辦?這時(shí)第一把手注意要先集中后民主。就是我定規則大家做，取得別人的信任以后，逐漸提高素質(zhì)，替換班子成員，一步一步實(shí)現由班子指揮。一把手工作方式有三種：指令性方式、指導性方式、參與性方式。到了指導性的時(shí)候，下面就都是發(fā)動(dòng)機了。聯(lián)想現在是處于指令性和指導性之間，要一步步來(lái)。如果你接手的是一個(gè)大公司，文化背景、員工素質(zhì)都很好，就不是這樣了。
建班子的另一個(gè)要點(diǎn)是：第一把手看重企業(yè)的長(cháng)遠利益，要長(cháng)期辦下去，所以要形成一個(gè)規則，形成一種議事的方法。美國花旗銀行的董事長(cháng)3年前跟我講：“對我的考核應該是看我退休以后花旗銀行的股票價(jià)值，如果我退休5年后還很好，才說(shuō)明我做得不錯�！边@話(huà)對我有極大的啟發(fā)，我馬上要退休了，也應接受這個(gè)考核標準。
二、定戰略
制定戰略的實(shí)質(zhì)是確定目標，然后是怎么達到這個(gè)目標，怎么分解它。中遠期目標大、遠期目標，我們要分階段做。就此，我們確定了聯(lián)想5步。
第一步是確定公司愿景。我們自己提出的口號是：聯(lián)想要成為長(cháng)期的、有規模的高科技企業(yè)。短期行為的事我們不做，非高科技企業(yè)里的事我們不做——我是指現在聯(lián)想的上市公司，而不是控股公司。
第二步是確定中遠期發(fā)展戰略目標。公司目標的長(cháng)短各有不同，我們認為現在的聯(lián)想充其量只能制定5年的愿景規劃。因為計算機領(lǐng)域的一些核心技術(shù)還掌握在別人手里，我們只是跟風(fēng)，制定不了更長(cháng)的計劃。
第三步是制定發(fā)展戰略的總體路線(xiàn)。這是制定戰略比較重要的部分，有很多具體步驟：(1)制定前的調查和分析。首先是外部的調查分析——世界和地區的政治、經(jīng)濟方面的調查分析，本行業(yè)的狀況和前景的分析。(2)內部資源能力的審視，包括形成價(jià)值鏈各個(gè)環(huán)節的分析、核心業(yè)務(wù)流程的分析、核心競爭力的分析等。(3)競爭對手的分析和比較。分析競爭對手的戰略、實(shí)際情況等等。調查分析之后就是制定路線(xiàn)。
第四步是確定當年的戰略目標(總部和各子公司的)，并分解成具體戰略步驟操作實(shí)施。
第五步是檢查調整，達到目標。
以聯(lián)想制定并實(shí)現的1990年到2000年的5條路線(xiàn)為例。第一條是堅持信息產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內要多元化發(fā)展。我們定了一個(gè)長(cháng)期發(fā)展的愿景以后，首先要做的事情都是能使我們長(cháng)本事的事情。1993年～1995年，全國掀起來(lái)房地產(chǎn)的風(fēng)潮，當時(shí)幾乎所有的公司都往里鉆。我們幾次開(kāi)會(huì )，分析以后認為堅決不能做這個(gè)事情。一次有可能做好，兩次以后很可能栽下去了，除非對它進(jìn)行了專(zhuān)門(mén)的研究，而我們主要研究的是高科技方面的事情。即使做一次掙了錢(qián)，但不長(cháng)本事，干脆就不做這件事情。后來(lái)有幾家中關(guān)村著(zhù)名的大公司在房地產(chǎn)上栽了大跟頭，引起了很多的矛盾，聯(lián)想則避開(kāi)了這個(gè)災難。
第二條是國際國內同時(shí)發(fā)展，以國內市場(chǎng)為主。計算機領(lǐng)域在1992年以前是一個(gè)相當封閉的領(lǐng)域，關(guān)稅極高，要有批文，外國企業(yè)的機器進(jìn)不到中國來(lái)。1992年把批文去掉了，大大減低了關(guān)稅，實(shí)際上那個(gè)時(shí)候中國在PC領(lǐng)域就相當于加入了WTO。1993年打開(kāi)這個(gè)門(mén)以后，中國的計算機行業(yè)受到了極大的沖擊，幾家老的計算機企業(yè)長(cháng)城、浪潮、東海、聯(lián)想被打得潰不成軍，一塌糊涂。聯(lián)想成立十幾年來(lái)沒(méi)有完不成任務(wù)的，那一年就沒(méi)完成，我也急得大病一場(chǎng)，在醫院住了3個(gè)月。這時(shí)候我們進(jìn)行了認真的分析，到底中國的計算機能不能跟外國打這一仗，打不了干脆做代理。資金優(yōu)勢、管理優(yōu)勢、技術(shù)優(yōu)勢、人才優(yōu)勢全是人家的，我們的優(yōu)勢就是本土優(yōu)勢。于是我們重新整合了隊伍，把以前整個(gè)的架構打亂，研究怎么去體現這個(gè)優(yōu)勢，并選擇了一個(gè)最有能力的年輕人楊元慶來(lái)?yè)芜@個(gè)部門(mén)的負責人。1994年以后，聯(lián)想在計算機方面的營(yíng)業(yè)額和產(chǎn)量基本上每年以100％的速度增長(cháng)；到1996年開(kāi)始占據中國第一位。中國臺灣在研發(fā)以及生產(chǎn)制造方面的整個(gè)水平很高，康柏、IBM的機器全是臺灣人做的，設計都是臺灣人設計的，但臺灣人為什么不打自己的牌子呢?原因是臺灣本土市場(chǎng)太小，出去打品牌戰非常艱苦。中國內地有這么大的保底市場(chǎng)，為什么不在中國打好這場(chǎng)國際戰爭呢?以國內市場(chǎng)為主的問(wèn)題是2000年聯(lián)想做到30億美元，2005年的目標是100億美元，中間這70億美元用什么東西來(lái)填補呢?一是把某一個(gè)領(lǐng)域的產(chǎn)品做到精專(zhuān)、縱深，向世界性發(fā)展。二是拓寬本土市場(chǎng)。產(chǎn)品不僅是PC，還有接入端的其他設備、網(wǎng)絡(luò )設備，然后從產(chǎn)品品牌發(fā)展到信息服務(wù)領(lǐng)域。
第三條是走貿、工、技的道路。這一條外邊爭議很大，我們受到了不少的批評，一些有科學(xué)背景的老院士認為我們不重視技術(shù)。其實(shí)我們是非不為也，實(shí)不能也。不做貿易怎么生存，哪有錢(qián)來(lái)發(fā)展?通過(guò)貿易我們還學(xué)會(huì )了市場(chǎng)推廣、企業(yè)管理等。
第四條是積極發(fā)展產(chǎn)品技術(shù)，以此為基礎逼近核心技術(shù)。掌握了核心技術(shù)，利潤就不是3％、5％，像毛巾擰水一樣了。目標就在對岸，但我們過(guò)不了河，所以我這個(gè)戰略路線(xiàn)里面強調的全是一些造橋和過(guò)河的方法。
第五條就是以充分利用股市集資作為實(shí)現2000年中期目標的融資手段。這里面學(xué)問(wèn)也挺大。1994年上市時(shí)，我們選了一家財務(wù)顧問(wèn)，不怎么樣，使得我對此一頭霧水。后來(lái)我們受到匯豐銀行一個(gè)投資部的總經(jīng)理和現在我們的財務(wù)顧問(wèn)高盛的指導，才豁然開(kāi)朗。第一，想在股市融資就應老老實(shí)實(shí)把業(yè)績(jì)做好，很多公司炒來(lái)炒去是絕對做不好的。第二，業(yè)績(jì)方面要有較高的透明度。一般地，香港企業(yè)是半年宣布一次業(yè)績(jì)，我們是3個(gè)月宣布一次業(yè)績(jì)。因為宣布業(yè)績(jì)的時(shí)候股東會(huì )提各種各樣他覺(jué)得很難回答的問(wèn)題，我便每年一至兩次到歐洲、美國挨家介紹，回答他們各種各樣的問(wèn)題，讓股東能夠信得過(guò)我們。
制定了五條路線(xiàn)，接下來(lái)就是實(shí)施步驟。就是把長(cháng)期目標分拆成今年要定什么目標，這個(gè)季度要定什么目標，為了實(shí)現這個(gè)目標要做哪些鋪墊工作。1996年聯(lián)想翻身，PC機連續4次大幅度降價(jià)，遠遠甩開(kāi)了國外的企業(yè)，搶占了市場(chǎng)份額，變成了中國市場(chǎng)價(jià)格的領(lǐng)導。我們選了價(jià)格作為突破口，是因為其他方面很難超過(guò)別人。電腦最主要的成本是在幾個(gè)重要部件上——CPU、硬盤(pán)、存儲器。由于技術(shù)的不斷發(fā)展，這三塊每年都會(huì )大幅度降價(jià)，聯(lián)想1995年大虧，實(shí)際上也是庫存積壓的問(wèn)題。我們詳細分析了影響庫存的原因，研究怎么縮短訂貨周期、生產(chǎn)周期，怎么使得銷(xiāo)售流暢，怎么擴大市場(chǎng)，把這些一個(gè)一個(gè)進(jìn)行演練，演練成功了就對外宣布降價(jià)。戰術(shù)步驟是要進(jìn)行演習的。
調整更重要，很少有定下的目標一下就能達到的，一定要調整。我們在制定戰略的時(shí)候，前面好像是草地、泥潭，要小心翼翼、反復琢磨、仔細觀(guān)察，然后輕手輕腳地在上面走。走實(shí)了，是黃土地了，撒腿就跑。制定的過(guò)程是非常小心的過(guò)程。動(dòng)起來(lái)要快，調整是動(dòng)起來(lái)以后的事。
聯(lián)想準備從一個(gè)純粹產(chǎn)品公司進(jìn)入到一個(gè)產(chǎn)品和服務(wù)領(lǐng)域的公司，這里面有一個(gè)比較好的設計。前一段的“網(wǎng)絡(luò )熱”，使做服務(wù)的ICP、ISP的價(jià)格高得不得了，這里面有問(wèn)題，是因為他們把長(cháng)跑當成了短跑。其實(shí)網(wǎng)絡(luò )公司是一個(gè)長(cháng)跑，能夠取得利潤還早著(zhù)呢，這是由環(huán)境決定的。短跑就是把上市、集資、融資的錢(qián)作為比賽的結果，比誰(shuí)到股市拿錢(qián)快。作為網(wǎng)絡(luò )服務(wù)性的公司，資金能不能支持是一個(gè)非常重要的因素。聯(lián)想進(jìn)入的時(shí)候想清楚了，我們做產(chǎn)品的時(shí)候有豐厚的利潤，并且用我們的服務(wù)支持我們的產(chǎn)品銷(xiāo)售。美國做手機是產(chǎn)品不要錢(qián)，服務(wù)要錢(qián)。我們恰恰相反，我們做ISP、做365網(wǎng)站接到中國電信不收錢(qián)，但產(chǎn)品賣(mài)得好了。今年第一季度與去年同一季度比，營(yíng)業(yè)額增加了75％，扣除網(wǎng)站費用之后的利潤增長(cháng)了136％。
聯(lián)想的戰略總則是“以穩為主，穩中求快”。這是由我的性格特點(diǎn)和我下面用的人的性格特點(diǎn)決定的，不一定其他公司也這樣辦。大膽創(chuàng )新完全是可以的，我是想辦長(cháng)期性的公司，一次冒險能過(guò)，以后還能過(guò)嗎?一開(kāi)始我是很冒險的，后來(lái)變成了這樣一個(gè)風(fēng)格，不一定是好的風(fēng)格，但我們是這樣做的。
三、帶隊伍
帶隊伍要做好三件事：一是如何充分調動(dòng)員工的積極性；二是如何提高員工能力；三是如何使機器有序、協(xié)調、效率高。這些就是組織、架構和規章制度要解決的事。
要做到，就要從規章制度上體現出來(lái)。聯(lián)想以前有一個(gè)天條，就是不許謀取額外利益，為此我們進(jìn)行了堅決斗爭，使得公司保持了一個(gè)良好的風(fēng)氣。從1990年到現在共有5個(gè)年輕人被送到了檢察院。幾萬(wàn)塊錢(qián)算什么?但在聯(lián)想就是不行，發(fā)現了就要往檢察院送。送去之后的第二件事就是盡力幫他減刑，因為法律規定貪污幾萬(wàn)就是好幾年，我們也可惜。聯(lián)想還有一個(gè)小的規定，就是開(kāi)會(huì )遲到要罰站。你遲到了，就站一分鐘，所有人把會(huì )停下來(lái)，像默哀一樣，非常難受，不管什么原因，請假除外。難度在于怎么把這個(gè)規定保持了這么多年。這是1989年制定的，頭一次罰站的是我的一個(gè)老上級，但還是讓他站了一分鐘。我自己也被罰了3次，才3次，是很了不起了，我參加了那么多會(huì )議，天災人禍的事情很多。
激勵方面的核心是把員工的發(fā)展方向和追求與企業(yè)的目標融合在一起，這是我們最高的愿望。如果大家沒(méi)有一個(gè)共同的利益，每個(gè)人都以己為本，就不成一個(gè)企業(yè)了。這一點(diǎn)我們叫入模子，不管是什么樣的人進(jìn)入到聯(lián)想，都要熔化在這個(gè)模子里。你可以改造這個(gè)模子，比如說(shuō)我們有些地方做得不好，大家提出了以后我們可以修改，但進(jìn)來(lái)之后就要按這個(gè)做。
最后就是領(lǐng)軍人物和骨干隊伍的培養，這是最重要的。第一把手有點(diǎn)像阿拉伯數字的“1”，后面跟一個(gè)0就是10，跟兩個(gè)0就是100，跟三個(gè)0就是1000。這些“0”雖然也很重要，但沒(méi)有前面的“1”就什么都沒(méi)有。我們對領(lǐng)軍人物有“德”“才”兩點(diǎn)要求�！暗隆本褪且哑髽I(yè)的利益放在最高地位；“才”就是一定是個(gè)學(xué)習型的人。要善于總結，善于學(xué)習，善于把理論的東西拿去實(shí)踐，善于把實(shí)踐加以總結。企業(yè)里有的人工作積極性很高，但卻沒(méi)法重用，因為他總是把自己做的八分事看成十分，把別人做的八分事看成六分，這也是不善于總結。企業(yè)要不停地開(kāi)各種研討會(huì )，辦各種各樣的沙龍，讓大家總結出規律性的東西，這一點(diǎn)極其重要。聯(lián)想經(jīng)常開(kāi)這種研討會(huì )，定下一個(gè)主講人，而后小組討論，每個(gè)小組都要派人上來(lái)講對問(wèn)題的看法。
最后作一個(gè)總結，做總裁第一點(diǎn)要知道企業(yè)管理、企業(yè)外部環(huán)境總體是怎么回事，粗細都要能夠講清楚，粗了一個(gè)小時(shí)，甚至5分鐘就能談出來(lái)，細了能談一天，能寫(xiě)一本書(shū)。第二點(diǎn)是你自己和你手下的人是什么樣的要清楚。第三點(diǎn)是要明白你想要什么樣的人做這些事，這些人夠不夠格，理想的人選是什么樣的。第四點(diǎn)是怎么培養這樣的人。明白事，明白人，明白怎么把你身邊的人變成這樣的人，這差不多就是個(gè)好總裁了。
