- 廣水人才網(wǎng),廣水人才市場(chǎng)-為求職者每天提供廣水最新招聘信息。
- 用戶(hù)登錄
- 免費注冊
變化帶來(lái)的挑戰
有時(shí)你所在的環(huán)境是如此艱苦，以致于你不能按照自己的方式來(lái)解決問(wèn)題。你不得不對你的方式進(jìn)行徹底的思考以解決問(wèn)題。但是大多數組織抵制快速而又不連貫的變化。他們按照過(guò)去曾經(jīng)工作的方式來(lái)進(jìn)行工作。好像是已經(jīng)學(xué)會(huì )了從A走到B，但是現在發(fā)現很難學(xué)會(huì )從B走到C。因此，他們試著(zhù)走得更快。他們更加努力地工作，努力提高效率，但是仍然不能到達那個(gè)地方。他們應該做的不是更加努力地工作，而是應該更加聰明的工作——這兩個(gè)概念完全不同。與走路相比，從B到C有著(zhù)更好的方法：或許可以騎自行車(chē)、騎馬、開(kāi)車(chē)，或者是乘坐直升飛機。實(shí)現組織目標也有更好的方法，如果你的研究足夠多的話(huà)，你就會(huì )發(fā)現這一點(diǎn)。但是如果你只是努力盯著(zhù)你的企業(yè)所專(zhuān)注的一個(gè)發(fā)展方向，那么你將無(wú)法找到新的發(fā)展方向。
許多組織沉溺于他們的標準經(jīng)營(yíng)模式之中。他們會(huì )努力使當前模式運轉的更好，而不會(huì )花費時(shí)間來(lái)尋找一個(gè)更好的模式、更好的方法來(lái)工作。作為管理學(xué)的權威，格雷·哈默（Gary Hamel）這樣說(shuō)：“許多公司只知道持續地改進(jìn)，而不知道間斷的創(chuàng )新。他們知道如何做的更好，但他們不知道如何變得不同�！�
“只有偏執狂才會(huì )生存”，控制個(gè)人計算機處理器業(yè)務(wù)的英特爾公司的董事長(cháng)安迪·格魯夫（Andy Grove）這樣說(shuō)。對于改進(jìn)你向顧客所提供的商品與服務(wù)的質(zhì)量，你必須有一種偏執的態(tài)度，因為如果你沒(méi)有，其他的人就會(huì )有。英特爾的哲學(xué)就是不斷推出更好的處理器，來(lái)替代已經(jīng)在市場(chǎng)中成為領(lǐng)導者的那些處理器，以此實(shí)現對自身的不斷更新。格魯夫知道，依賴(lài)已有的榮譽(yù)必然會(huì )導致自滿(mǎn)，這又會(huì )導致被富有創(chuàng )新的競爭者所擊敗。
可以為此種方法提供例證的另一家公司是吉列（Gillette），他的一項政策就是要讓他自己的產(chǎn)品過(guò)時(shí)。他們的市場(chǎng)領(lǐng)導者品牌Excel就被傳感器和傳感器二代所取代。就像英特爾一樣，每次吉列推出一種新產(chǎn)品的時(shí)候，它就已經(jīng)致力于新的替代品開(kāi)發(fā)。成功的公司和他們的領(lǐng)導者們不允許讓已有的成功壓制創(chuàng )新的動(dòng)力，以保持在一種永不停息的賽跑狀態(tài)，從而超越自我。
除了完成常規目標，每個(gè)組織中的管理者都有開(kāi)始變化并指導變化的責任。每個(gè)人都有著(zhù)相同的責任對組織進(jìn)行變革，使它更適合于滿(mǎn)足顧客需求，以及不斷發(fā)現富有創(chuàng )新的方法來(lái)提供產(chǎn)品與服務(wù)。僅僅把你今天事情做的更好還遠遠不夠。
一般我們認為只是負責研發(fā)的技術(shù)專(zhuān)家才應該對新產(chǎn)品進(jìn)行構思，負責營(yíng)銷(xiāo)的副總裁應該尋找新方法對產(chǎn)品進(jìn)行促銷(xiāo)，但事實(shí)上對于創(chuàng )新，每個(gè)人都有機會(huì )和責任。負責銷(xiāo)售的副總裁必須制定出創(chuàng )造性的方法來(lái)影響顧客并激勵他的渠道合作伙伴。人力資源主管必須尋找創(chuàng )造性的方法來(lái)吸引并留住人才。財務(wù)總監必須尋找富有創(chuàng )新的過(guò)程來(lái)降低供應鏈的成本并提高質(zhì)量與服務(wù)。信息總監必須尋找新的方法來(lái)按時(shí)提交計劃，并要保證計劃足夠簡(jiǎn)單以便于人們的理解與使用。
競爭是激烈的。瑞典管理學(xué)權威理德斯塔利（Ridderstrale）和諾德斯拉姆（Nordstrom）認為，在當今廣闊的市場(chǎng)經(jīng)濟中，使自己變得標新立異越來(lái)越難（1999年）�！澳愕钠髽I(yè)所從事業(yè)務(wù)中的絕大多數可以從別人那里得到。只有一個(gè)辦法可以解決這個(gè)問(wèn)題：在這個(gè)世界上做以前還沒(méi)有看到過(guò)的事情。創(chuàng )新，你就可以暫時(shí)保持標新立異，保持無(wú)與倫比的競爭力 ”。
要在當今的世界中做到這一點(diǎn)，就需要一種不同的領(lǐng)導風(fēng)格：橫向領(lǐng)導(lateral leadership)。當所需要的只是命令與控制一個(gè)規定明確的過(guò)程時(shí)，傳統的領(lǐng)導者是最佳的。但是對于快速、間斷的變化來(lái)說(shuō)，橫向領(lǐng)導者更為適合。他或她專(zhuān)諸于開(kāi)發(fā)團隊在創(chuàng )新、創(chuàng )造力、風(fēng)險承擔與企業(yè)家不斷進(jìn)取中的技巧。橫向領(lǐng)導者通過(guò)啟動(dòng)變化來(lái)管理變化。
在20世紀70年代晚期，瑞士手表業(yè)面臨崩潰的危險。日本大批量生產(chǎn)廉價(jià)質(zhì)高的電子產(chǎn)品，來(lái)自日本的激烈競爭正在使瑞士的許多名牌如歐米茄、浪琴和天梭等處于破產(chǎn)的境地。尼古拉斯·哈耶克（Nicholas Hayek）設計了一個(gè)計劃，該計劃包括把最大的兩家瑞士手表生產(chǎn)商瑞士鐘表工業(yè)公司（ASUAG）和瑞士鐘表總公司（SSIH）進(jìn)行合并，由此形成的新公司擁有一套完全不同的手表設計方式：生產(chǎn)低成本、高科技、做工精美而又極富情感的手表——斯沃琪。五年之內這家新公司就發(fā)展成為世界上最大的手表生產(chǎn)商。哈耶克成為它的董事長(cháng)。通過(guò)制造精美、時(shí)髦而又可以作為收藏品的手表，斯沃琪重寫(xiě)了手表業(yè)的規則（斯沃琪，2002年）。
變化、創(chuàng )造力與創(chuàng )新
變化（change）包括從一種狀態(tài)轉移到另外一種狀態(tài)，但是變化并不一定是創(chuàng )新(innovation)。一個(gè)教堂變成一個(gè)體育館要經(jīng)歷一場(chǎng)變化，但是它并沒(méi)有創(chuàng )新。同時(shí)存在的還有其他大量的體育館。但是把祈禱會(huì )與有氧健身運動(dòng)班結合在一起就成為了創(chuàng )新。創(chuàng )新把一些新的東西付諸于實(shí)踐。同樣，如果一家公司為了削減成本而解雇一半的員工，它就經(jīng)歷了一場(chǎng)巨大的變化。但是如果一家公司找到一種全新的方法來(lái)影響顧客并為顧客提供服務(wù)，那么它就獲得了一種創(chuàng )新。
變化（change） 改變，使之不同，從一種狀態(tài)到另一種狀態(tài)。
創(chuàng )造力(creativity) 具有創(chuàng )造性的狀態(tài)與特點(diǎn)。創(chuàng )造的能力。
創(chuàng )新(innovation) 把一種新的東西作為新事物引進(jìn)的行動(dòng)。
橫向思維(lateral thinking) 尋找新的辦法來(lái)研究問(wèn)題而不是按照邏輯步驟進(jìn)行的思維方式。
擁有創(chuàng )造力的個(gè)人或者組織不一定富有創(chuàng )新。創(chuàng )造力指的是創(chuàng )造的能力或才能，它與觀(guān)點(diǎn)的產(chǎn)生有關(guān)。創(chuàng )新是新事物的實(shí)施指的是采納創(chuàng )造性的觀(guān)點(diǎn)并使之成為現實(shí)以及貫徹實(shí)現這些觀(guān)點(diǎn)。創(chuàng )新不只是產(chǎn)出新的產(chǎn)品它還包括執行新的業(yè)務(wù)程序、新的工作方法、完全的聯(lián)盟、鮮明的市場(chǎng)路線(xiàn)和企業(yè)戰略。
我們必須把創(chuàng )造力看做到達終點(diǎn)的一種手段而不是終點(diǎn)本身。終點(diǎn)是創(chuàng )新——觀(guān)點(diǎn)的實(shí)現。沒(méi)有任何紀律約束、不受控制的創(chuàng )造力或者創(chuàng )新過(guò)程，即使實(shí)現最好的效果，也會(huì )使組織散亂，在最壞的情況下會(huì )對組織造成損害。創(chuàng )造力要集中于公司的目標，它必須要成為進(jìn)入創(chuàng )新過(guò)程的一個(gè)渠道。創(chuàng )新意味著(zhù)采取最富有希望的觀(guān)點(diǎn)，并對其進(jìn)行試驗，看其能否成為現實(shí)。不是所有的都會(huì )成功，許多會(huì )失敗。盡管會(huì )有失敗不斷伴隨，但是在真正富有創(chuàng )新的組織中的人們，卻會(huì )不斷尋找嶄新而又富有企業(yè)家精神、能夠達到他們目標的方法。
橫向思維
創(chuàng )造性思維（creative thinking）是一個(gè)普通的術(shù)語(yǔ)，用于描述任意一個(gè)新的方法。橫向思維（lateral thinking）是由埃德加·德·波諾（1970年）創(chuàng )造的術(shù)語(yǔ)，用于描述那些用來(lái)尋找非常新的問(wèn)題解決辦法的一套方法與技術(shù)——從側面而不是從正面解決問(wèn)題。
在20世紀早期，所有的商店都是店員為顧客提供服務(wù)的地方。顧客來(lái)到柜臺前，店員取出顧客需要的物品。在20世紀20年代，一位叫做邁克爾·庫倫（Michael Cullen）的人采用了一種完全不同的觀(guān)點(diǎn)。他問(wèn)了一個(gè)這樣的問(wèn)題：“如果我們把商店掉個(gè)個(gè)兒，讓顧客自己拿取他們自己需要的物品，然后他們在最后付錢(qián)，會(huì )是什么樣子呢？”毫無(wú)疑問(wèn)，有許多人反對這種觀(guān)點(diǎn)�！邦櫩托枰⻊�(wù)，他們不想自己做所有的工作�！薄八械纳唐穼⑷繕松蟽r(jià)格�！薄叭绻麤](méi)有店員幫助他們，顧客們將會(huì )感到困惑�！薄澳阕屓藗冊趥}庫后面轉來(lái)轉去，將會(huì )發(fā)生什么情況呢？”等等。但是庫倫堅持這種觀(guān)點(diǎn)，并創(chuàng )建了世界上第一個(gè)超市，即位于新澤西的金庫倫商店。
多么簡(jiǎn)單的觀(guān)點(diǎn)啊——但它又是如此有效的一個(gè)觀(guān)點(diǎn)。僅僅是讓顧客為自己服務(wù)的觀(guān)點(diǎn)就不僅改變了我們的商店，還改變了我們的城鎮布局——充滿(mǎn)小型商店的舊街道被大型的自助式超市所代替。
邁克爾·庫倫進(jìn)行了一定的橫向思維。通過(guò)構思一種全新的顧客服務(wù)方式，然后把觀(guān)點(diǎn)付諸于實(shí)施的全過(guò)程，他使橫向領(lǐng)導顯示出了威力（創(chuàng )造性思維與橫向思維之間的差異，就在于引進(jìn)任意一種新商店和為購物整體引進(jìn)一種新方法——超市之間的差異）。
本書(shū)將要表明橫向領(lǐng)導者是如何運用創(chuàng )造性思維技術(shù)與橫向思維技術(shù)，把他們的組織轉變成為一個(gè)充滿(mǎn)新思想的企業(yè)家精神的溫床。橫向領(lǐng)導者激發(fā)并指導他們的團隊達到成為一支真正具有創(chuàng )造性力量的目標，并由此獲得他們以往不可能想到的突破性的方案。
橫向思維困惑
橫向思維困惑是在何種情況下，你必須“在箱外”進(jìn)行思考，并用新的方法來(lái)解決問(wèn)題。它們一般是用做提問(wèn)技術(shù)和富有想象力的問(wèn)題解決方案方面的練習。在附錄1（練習N）中有更為詳細的描述。在你閱讀這本書(shū)的過(guò)程中你會(huì )遇到一些作為調劑的這種問(wèn)題，以及一些創(chuàng )造性的問(wèn)題解決方案的例子。你能想出這些問(wèn)題的橫向解決方案嗎？本書(shū)末尾給出了答案。
地鐵問(wèn)題
在美國的一個(gè)大城市中，地鐵里的電燈泡經(jīng)常被偷。竊賊常常擰下電燈泡，這會(huì )導致成本與安全問(wèn)題。接手此任務(wù)的工程師不能改變電燈泡的位置，也沒(méi)有多少預算供他使用，但是他提出了一個(gè)非常好的橫向解決方案。是什么方案呢？
