在“經(jīng)歷”的三個(gè)要素中，角色指員工在指定任務(wù)中的定位和要求，角色會(huì )影響任務(wù)和情境。角色的重要性決定了能力要求的差異。一般來(lái)說(shuō)，越是關(guān)鍵和挑戰性的角色，對人能力的要求越高，相應員工也成長(cháng)得更快。比如，在一個(gè)項目中，你扮演的是經(jīng)理還是成員，決定了你未來(lái)面臨的挑戰。經(jīng)理不僅需要應對技術(shù)問(wèn)題，還需要應對客戶(hù)，對結果負責。相比較，成員的角色就輕松很多，一般來(lái)說(shuō)只需要對技術(shù)負責。角色越重要，能力要求越廣，也就需要員工快速發(fā)展多種能力。當然，很多人會(huì )說(shuō)，只有到了相應層級才能擔當重要角色，我這種低層級的員工只能做“小角色”。在企業(yè)中這的確是一種現實(shí)。但筆者在對“明星員工”的訪(fǎng)談中發(fā)現，他們從來(lái)不甘于做“小角色”，一方面他們嘗試從更高角色去思考手中的任務(wù)，而非只是禁錮在自己實(shí)際賦予的角色當中；另一方面，他們渴望去承擔獨立角色和關(guān)鍵角色，當這樣的機會(huì )來(lái)臨時(shí)，他們躍躍欲試，而非逃避退縮。優(yōu)秀人才往往都曾扮演過(guò)“Big Role”，并出色完成角色挑戰。

        任務(wù)（TASK）

        任務(wù)指交派的工作職責。比如“完成產(chǎn)品的研發(fā)”、“完成2，000萬(wàn)銷(xiāo)售目標”等。任務(wù)一般包含兩項內容，一個(gè)是數量，一個(gè)是復雜度，這兩項都對員工的能力提升速度產(chǎn)生影響。在同一崗位上，承擔的任務(wù)越多，需要員工技能越熟練，承擔的任務(wù)越復雜，對員工能力的深度和廣度要求越高。這都促使員工為應付挑戰不斷成長(cháng)。企業(yè)如果不能提供挑戰性角色，提供相當數量和復雜度的任務(wù)也是促進(jìn)員工成長(cháng)的有效工具。

        情境（SITUATION）

        情境則是指任務(wù)執行過(guò)程中面臨的特殊情況。特殊情境包括項目成員減少、工作目標突然變動(dòng)、項目周期縮短、客戶(hù)需求變更、沖突發(fā)生等。情境也包含數量和復雜度兩項內容。一名經(jīng)歷過(guò)特殊情境的員工相當于被賦予了很多“快能力”，以后再遇到類(lèi)似問(wèn)題時(shí)，他們就比沒(méi)有遇到類(lèi)似情況的員工處理得更加嫻熟和游刃有余。

        反思（REFLECTION）

        即使是在前三項經(jīng)歷都相同的情況下，人和人也還是會(huì )有差異。有的人能從過(guò)往的經(jīng)歷中獲得更多，并用來(lái)指導未來(lái)的行動(dòng)，有的人卻總是在犯著(zhù)同樣的錯誤。同樣的位置和情境，為什么結果會(huì )有差別？這源于反思質(zhì)量的差異�！懊餍菃T工”有一個(gè)突出表現是善于總結和反思。每經(jīng)歷一件事或一個(gè)任務(wù)后，他們會(huì )思考“這次為什么成功？為什么失��？可以向他人學(xué)習什么？自己下次怎樣能夠做得更好？”等等。這也彰顯出“明星員工”快速的學(xué)習和適應能力，不斷從過(guò)去吸取經(jīng)驗，獲得頓悟，從而摸索出自己的一套成長(cháng)捷徑。

        黑匣子對構建學(xué)習地圖的啟示

        在崗實(shí)踐是經(jīng)驗的積累和沉淀，由于沒(méi)有組織的支持，目前依靠更多的是員工個(gè)人的“悟性”。對于有潛質(zhì)的技術(shù)/領(lǐng)導人才，可以通過(guò)一些角色的指定、任務(wù)的授權、情境的設置等幫助他們提升經(jīng)歷的“質(zhì)量”，從而為企業(yè)的優(yōu)秀人才儲備力量。因此，在學(xué)習地圖的構建中，人才培養“1-2-7”理論中的這個(gè)“7”必不可少，它真正從“培養”轉變到“發(fā)展”，也是從“普通”到“優(yōu)秀”的分水嶺。設計在崗經(jīng)歷之前，需要提取在崗經(jīng)歷。最主要的方法是最佳實(shí)踐法，即對明星員工的在崗經(jīng)歷進(jìn)行分析、梳理和結構化，找出共性的、可控的角色、任務(wù)和情境，并據此為員工撰寫(xiě)“成長(cháng)腳本”。

       最佳實(shí)踐一：飛行員如何建立“在崗經(jīng)歷”

        眾所周知，每個(gè)飛行員往往需要近十年的時(shí)間才能成長(cháng)為機長(cháng)，每一個(gè)階段都需要進(jìn)行大量的理論學(xué)習和實(shí)踐操作。且需要不斷積累飛行經(jīng)歷，達到相應的標準后，才有資格晉級到下一個(gè)崗位。這個(gè)飛行經(jīng)歷的建立，是有具體的結構化的要求的。首先，小時(shí)數是一個(gè)標準，除此之外，還有角色的標準，如你需要以觀(guān)察員、右座（副駕駛）、左座（機長(cháng)）觀(guān)摩或操作相應小時(shí)數的飛機；需要飛行指定的航段數量，并完成白天起飛降落或夜航著(zhù)陸等不同復雜度的航段；在飛行中，對經(jīng)歷的特殊情境也有要求，比如需要飛過(guò)某些特殊的地形區域，飛過(guò)某些特殊的機場(chǎng)等。這種高度結構化和標準化的在崗經(jīng)歷幫助航空公司培養合格和“有質(zhì)量”的飛行人才，并保證飛行員對技術(shù)的熟練。據研究，對飛行員培養中的在崗經(jīng)歷要求大致整理如下：

        注：航段是指飛行計劃中規定的兩個(gè)相連續的重要點(diǎn)之間航線(xiàn)的一部分，比如北京-上海。

        飛行關(guān)鍵階段人工操縱是指在飛行關(guān)鍵階段，在局方檢查員或委任代表作為機長(cháng)的監視下，以人工方式操縱飛機。

        在針對有潛質(zhì)的領(lǐng)導人才的培養上，有的企業(yè)已經(jīng)開(kāi)始關(guān)注“在崗經(jīng)歷”的鍛煉，聯(lián)想集團是其一，聯(lián)想通過(guò)在合適的時(shí)間有意識地給高潛質(zhì)領(lǐng)導后備人員提供略超個(gè)人能力的崗位（Stretched Role）幫助有領(lǐng)導潛質(zhì)的人才建立高質(zhì)量的“在崗經(jīng)歷”，從而幫助他們獲得發(fā)展和晉升。在拉姆查蘭的新作《高管路經(jīng)》中，也對此做了印證。

        最佳實(shí)踐二：加拿大皇家銀行（RBC）如何定義關(guān)鍵崗位經(jīng)驗

        加拿大最大、最成功的企業(yè)之一加拿大皇家銀行金融集團（RBC）為領(lǐng)導者定義關(guān)鍵崗位經(jīng)驗，從而為他們設計并創(chuàng )造成長(cháng)機會(huì )。

        對于企業(yè)培訓管理者來(lái)說(shuō)，找到優(yōu)秀人才成長(cháng)的規律，通過(guò)“角色、任務(wù)、情境、反思”四要素的設計幫助企業(yè)培養更多優(yōu)秀人才，也是為員工的個(gè)人成長(cháng)和發(fā)展提供科學(xué)、有效的“催化劑”。之所以稱(chēng)為“催化劑”，是因為學(xué)習地圖的設計，特別是在崗經(jīng)歷的設計，并不是培養“合格且標準”的人，而是培養真正優(yōu)秀的人，因此，在經(jīng)歷的設計和塑造上，要考慮到員工自身的特點(diǎn)和所長(cháng)，通過(guò)角色、任務(wù)、情境等的“催化”，讓他們真正把自身的獨特的潛質(zhì)發(fā)揮和展現出來(lái)。

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