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這兩大信條在人力資源管理方面有四大應用：
1．鑒于每個(gè)人的性格和天賦都持久不變，我們必須花足夠的時(shí)間和經(jīng)費把人選對，而且選人的標準首先是性格和天賦，其次才是知識和技能。
因為性格和天賦是不可改變的，而知識和技能是可以通過(guò)培訓、學(xué)習獲得的。我們常常見(jiàn)到很多人大學(xué)畢業(yè)后從事專(zhuān)業(yè)對口的工作，卻發(fā)現自己沒(méi)有這方面的天分，或者性格不適合，所以很苦惱，經(jīng)常跳槽。這種普遍現象證明人崗匹配最重要的不是專(zhuān)業(yè)對口，不是工作經(jīng)驗，而是性格和天賦的匹配。
2．鑒于每個(gè)人的性格和天賦都與眾不同，我們應該通過(guò)規定結果來(lái)進(jìn)行績(jì)效管理，而不是強求每個(gè)人都用同一種方法或同一個(gè)程序。
3．鑒于每個(gè)人最大的成長(cháng)空間在于其天賦和性格最能發(fā)揮作用的方向，我們應該把培訓的時(shí)間和經(jīng)費主要用于幫助員工了解自己的天賦和強化其天賦，而不是花大量時(shí)間用來(lái)克服其弱點(diǎn)。
4．鑒于每個(gè)人最大的成長(cháng)空間在于其天賦和性格最能發(fā)揮作用的方向，對員工的提拔和使用應該根據其天賦和性格及其價(jià)值觀(guān)，來(lái)安排不同的升遷階梯，而不是一味地提拔到管理崗位。
靠業(yè)績(jì)提拔管理者的導向是好的，是激勵的重要手段。但是，業(yè)績(jì)是其在過(guò)去職位上成功的結果，并不意味著(zhù)在新的職位上同樣成功。我們經(jīng)常見(jiàn)到，個(gè)人銷(xiāo)售業(yè)績(jì)第一的人卻很難帶領(lǐng)銷(xiāo)售團隊取得整體業(yè)績(jì)的成功，就是一個(gè)很好的例證。
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