史蒂夫·萬(wàn)納（Steve Wanner）今年 37歲，已婚，有4個(gè)年幼的孩子，他是安永會(huì )計師事務(wù)所（Ernst & Young）一位德高望重的合伙人。我是在一年前認識他的，當時(shí)他每天要工作12到14個(gè)小時(shí)，總是覺(jué)得筋疲力盡，就連晚上也難得和家人歡聚，這讓他深感愧疚和不快。他睡眠不足，沒(méi)有時(shí)間運動(dòng)，很少正常吃飯，不是隨便抓點(diǎn)什么匆匆填進(jìn)肚子，就是坐在辦公桌旁邊干邊吃。萬(wàn)納的經(jīng)歷并不鮮見(jiàn)。我們大多數人都用延長(cháng)工作時(shí)間的方法來(lái)應對日益繁重的工作任務(wù)，這不可避免地會(huì )影響到我們的身體、心理和情緒。而對于企業(yè)來(lái)說(shuō)，這必將導致員工的工作積極性降低、精力渙散、離職率居高不下、醫療成本激增。在過(guò)去5年里，我和Energy Project公司的同事們?yōu)橐恍┐笮徒M織提供了咨詢(xún)和培訓服務(wù)，與數千位領(lǐng)導人和管理者有過(guò)合作。值得注意的是，這些高管都不約而同地告訴我們：為了在工作壓力面前挺住，他們把自己的發(fā)條越擰越緊，感覺(jué)就要崩潰了。
延長(cháng)工作時(shí)間之所以不可取，是因為時(shí)間是一種有限的資源。相比之下，能量則不同。物理學(xué)將能量（Energy）定義為工作時(shí)可資使用的潛在能力，對于人類(lèi)來(lái)說(shuō)，能量主要來(lái)自4個(gè)源泉——身體、情緒、思想和精神，通過(guò)形成特定的習慣，以上每個(gè)源泉都能為人類(lèi)系統地增加并定時(shí)補充能量。所謂特定的習慣，就是有意識地按照嚴格的時(shí)間表進(jìn)行日�；顒�(dòng)，并盡快使它們轉變?yōu)闊o(wú)意識的、自動(dòng)自覺(jué)的行為。為了有效地給員工補充能量，組織的著(zhù)眼點(diǎn)必須從“向員工索取更多”轉移到“為員工付出更多”，這樣，他們才會(huì )鼓足干勁，才能為每天的工作投入更多。要想讓自己的能量得到恢復，人們就必須認識到耗盡能量是一種代價(jià)慘重的行為，只有如此，他們才可能不管在什么情況下都自覺(jué)地修正這種行為。
好身體產(chǎn)生高能量
我們的計劃首先從對體能的關(guān)注開(kāi)始。誰(shuí)都知道營(yíng)養不良、缺少運動(dòng)、睡眠不足和休息不 夠會(huì )降低人的基礎能量水平， 削弱他們的情緒控制力和專(zhuān)注力。然而，現實(shí)中許多高管都無(wú)法將健康有益的行為堅持下去， 因為生活中牽扯他們 精力的事太多了。
在該計劃的參與者開(kāi)始尋求提高體能的方 法之前， 我們首先讓他們對其能量水平做一個(gè)評估，針對身體、情緒、思想和精神這4個(gè)能量來(lái)源，各回答4道問(wèn)題（參見(jiàn)副欄“你是否正一步 步陷入能量危機？”）。平均統計下來(lái)，參與者 對這16道問(wèn)題中的8到10道給出了否定回答，這意味著(zhù)他們可能常常不吃早餐， 無(wú)暇去向他人表達贊賞，很難一次只專(zhuān)心做一件事，或者難得花時(shí)間做一些自己認為有意義的事情，等等。雖說(shuō)大多數參與者都知道這些行為的害處， 但是我們 將所有害處集中羅列出來(lái)， 還是令他們感到了不 安，他們猶如受到當頭一擊，開(kāi)始清醒過(guò)來(lái)。此項評估讓員工看到他們在能量管理上最為欠缺 的地方。我們還請參與者填寫(xiě)了一些表格，目的是讓他們更深入地認識到運動(dòng)、 飲食和睡眠對其能量水平的影響有多大。 接下來(lái)是幫他們建立一些能夠增強、 恢復和補充體能的習慣。
加里·法羅（Gary Faro）是美聯(lián)銀行的一位副總裁。在該計劃開(kāi)始時(shí)，他體 重嚴重超標，飲食不規律，從不按時(shí)做運動(dòng)，總 是沒(méi)完沒(méi)了地工作， 通常每晚最多只睡五六個(gè)小時(shí)。在我們接觸過(guò)的領(lǐng)導者和經(jīng)理人之中，像他 這樣的不在少數。在計劃實(shí)施過(guò)程中，法羅開(kāi)始 定期進(jìn)行循環(huán)系統和力量的訓練。 他開(kāi)始在指定的時(shí)間就寢，使睡眠時(shí)間得以延長(cháng)。他還改變了 自己的飲食習慣，從前他每天只吃?xún)深D飯，每頓都暴飲暴食，用他自己的話(huà)說(shuō)，“那簡(jiǎn)直就是狼吞虎咽”。而現在他每隔3個(gè)小時(shí)吃一頓飯，再 搭配一點(diǎn)小吃，每餐的飯量都比原來(lái)小。這樣做的目的是幫助他在一天之內均衡葡萄糖水平， 避 免攝入量忽高忽低。在此過(guò)程中，他減掉了50 磅的體重，能量水平有很大提高。法羅說(shuō)：“以前，當我必須專(zhuān)心投入某項攻堅任務(wù)時(shí)，我會(huì )把 它放在早晨來(lái)做。而現在我再也不必這樣做了， 因為我發(fā)現下午5點(diǎn)的時(shí)候我的注意力和早上8 點(diǎn)時(shí)一樣集中�！�
法羅采納的另一個(gè)主要習慣是， 在一天的工作當中，間或離開(kāi)辦公桌休息片刻。這種休息的 好處在生理學(xué)上是有依據的�！皝啎円构澛伞� （ultradian rhythms）是一個(gè)90到120分鐘的周期，在此期間，我們的身體逐漸從精力旺盛的狀 態(tài)過(guò)渡到生理上的低谷期。 在每個(gè)周期即將結束時(shí)，身體就開(kāi)始渴望進(jìn)入恢復期，它會(huì )發(fā)出一些信號，包括坐立不安、打哈欠、饑餓、走神，但 我們許多人都不把這些當回事，繼續埋頭苦干。 結果，隨著(zhù)一天工作的結束，我們的能量?jì)洹?—剩余潛能——也被消耗殆盡了。
我們發(fā)現， 間或休息一下來(lái)補充能量能夠提高和穩定績(jì)效。休息的質(zhì)量比時(shí)間更為重要。如 果你能養成定時(shí)放下手頭工作休息的習慣， 真正做到張弛有度，那么你就有可能在短時(shí)間內（甚 至是幾分鐘內）得到很好的恢復。休息的方式多 種多樣，你可以和同事聊聊工作以外的事，可以打開(kāi)iPod播放器聽(tīng)聽(tīng)音樂(lè )， 也可以在辦公樓的樓梯上下走幾個(gè)來(lái)回。雖然在大多數組織文化中， 休息都不值得稱(chēng)道， 也不符合許多事業(yè)有成者的觀(guān)念，但休息的確給我們帶來(lái)很多益處。
馬修·蘭（Matthew Lang）是索尼公司位于 南非的一家分公司的董事總經(jīng)理， 他采納了與法羅相同的一些習慣，包括午后散步20分鐘。在散步的過(guò)程中，蘭不僅在思想和情緒上得到休息，在身體上得到了鍛煉， 而且還閃現出一些絕妙的 創(chuàng )意。這是因為，在散步時(shí)大腦不是處于主動(dòng)思 考的狀態(tài)，這樣，原先占主導地位的左腦就讓位于右腦，而通觀(guān)全局、進(jìn)行富有想象力的跳躍性 思維正是右腦的強項。
好情緒提高能量的質(zhì)量
不管外部壓力有多大， 人們只要控制好自己 的情緒， 就可以提高能量的質(zhì)量。 為做到這一點(diǎn)， 我們首先必須弄清楚自己的情緒在一天工作的各個(gè)時(shí)段中有何變化， 這些情緒對我們的效率有 何影響。大多數人都發(fā)現，當自己情緒愉快的時(shí)候，往往就是績(jì)效最高的時(shí)候。我們可能會(huì )驚奇地發(fā)現，一旦自己不在這種狀態(tài)，我們的績(jì)效就 不理想，或無(wú)法有效地領(lǐng)導下屬。
不幸的是，如果不定時(shí)休息，我們在生理上就無(wú)法長(cháng)時(shí)間保持積極樂(lè )觀(guān)的情緒。 當面對嚴酷的要求和意外的挑戰時(shí)，我們就容易情緒低落， 常常在一日內數度產(chǎn)生 “戰斗還是逃避” 的想法， 而且動(dòng)不動(dòng)就會(huì )發(fā)脾氣、 不耐煩， 整天憂(yōu)心忡忡，沒(méi)有安全感。這種思想狀態(tài)會(huì )耗盡人的能量，在人際交往中制造摩擦。這種“戰斗還是逃避”的情緒還讓人無(wú)法進(jìn)行清醒和理性的內省。不過(guò)， 一旦高管們明白哪些類(lèi)型的事件會(huì )引發(fā)他們的消極情緒，他們就會(huì )更好地控制自己的反應。
有一個(gè)簡(jiǎn)單而有效的習慣可以驅散消極情緒，我們稱(chēng)之為“買(mǎi)時(shí)間”。做深呼吸就可以達 到這一目的。慢慢地呼氣，持續5到6秒，你會(huì )感到身心有所放松和恢復，“戰斗還是逃避”的反 應也消失無(wú)蹤。西田富士夫（Fujio Nishida） 是索尼歐洲分公司總裁，他剛開(kāi)始與我們合作時(shí) 有個(gè)習慣，每當遇到難事，他就會(huì )點(diǎn)上一支煙— —每天至少兩到三次，但其余的時(shí)候他并不吸煙。我們把這種深呼吸的方法教給他，結果立竿 見(jiàn)影，西田發(fā)現，自己不再需要香煙了。我們的結論是，吸煙并不能讓壓力得到釋放，真正起作用的是深呼吸所帶來(lái)的放松。 另一種可以有效地帶動(dòng)積極情緒的習慣是向他人表達贊賞， 這種行為對于接受者和施予者都有好處。贊賞可以用不同的方式來(lái)表達，例如 寫(xiě)張便條，發(fā)份電子郵件，打個(gè)電話(huà)，或是聊聊天——贊賞的內容越是詳盡具體，效果就越好。 高管們可以像建立其他習慣一樣，為此安排一個(gè) 特定時(shí)間，這樣會(huì )大大提高成功的幾率。本·詹金斯（Ben Jenkins）是北卡羅來(lái)納州夏洛特市（Charlotte，North Carolina）美聯(lián)銀行總行的副董事長(cháng)兼總裁。他把對員工的贊賞安排在給他們做輔導的時(shí)候，同時(shí)還定期安排時(shí)間，與自己的下屬共進(jìn)午餐或晚餐。此前，他只有在聽(tīng)直 接下屬匯報每月賬目，或是給他們做年度績(jì)效回 顧時(shí)才會(huì )和他們坐在一起。而現在他會(huì )一邊吃 飯，一邊對他們的成就予以肯定。他和他們談生活談理想，而不是手頭的任務(wù)。
最后，我們可以學(xué)著(zhù)換一種方式來(lái)講述自 己生活中發(fā)生的事件，以此來(lái)培養積極的情緒。 通常， 身處沖突旋渦中的人會(huì )把自己看成是受害者，遇到難題就怨天尤人。但是，在某種特定情形下發(fā)生的事實(shí)是一回事， 我們如何解讀這些事 實(shí)又是另外一回事， 認識到這兩者之間的差異是非常重要的。許多與我們合作的人都驚奇地發(fā) 現， 自己可以選擇不同的角度來(lái)看待某個(gè)特定的 事件，而敘述這一事件的方式也會(huì )對自己的情緒產(chǎn)生重大影響。 我們教他們不論在哪種情形下都 敘述那些最令人振奮、最能給人鼓勁的故事，當然前提是不否認或粉飾現實(shí)。 如果想換個(gè)方式講故事， 最有效的方法是通 過(guò)三種新的“透鏡”來(lái)看待這種情形，而不是以受害者的眼光去看世界。例如，透過(guò)反向透鏡看一看，他們就會(huì )自問(wèn)：“沖突中的另一方會(huì )怎么 說(shuō)？在怎樣的情況下他會(huì )這樣說(shuō)？” 透過(guò)長(cháng)焦透 鏡看，他們會(huì )問(wèn)：“半年后，我將會(huì )如何看待這 一情況？” 透過(guò)廣角透鏡看， 他們會(huì )問(wèn)自己： “且不論這個(gè)問(wèn)題結果如何， 我能從中學(xué)到些什么？ 會(huì )取得怎樣的進(jìn)步？” 每一個(gè)透鏡都能幫助我們 有意識地培養更為積極的情緒
尼古拉斯·巴賓（Nicolas Babin）是索尼 歐洲分公司的企業(yè)傳媒總監， 當索尼在2006年接連遭遇電池召回事件時(shí)，他成了焦點(diǎn)人物。他常 常要接聽(tīng)記者們打來(lái)的電話(huà)，時(shí)間一長(cháng)，他發(fā)現自己的工作越來(lái)越讓人筋疲力盡、灰心喪氣。在進(jìn)行了透鏡練習之后， 他開(kāi)始想辦法發(fā)掘自己角 色中更為積極和有益的一面。他說(shuō)：“我意識到 我可以抓住這個(gè)機會(huì )， 在記者們面前表現得親切隨和一點(diǎn)，鞏固彼此之間的關(guān)系，并通過(guò)直面問(wèn) 題、誠實(shí)作答來(lái)增強索尼公司的可信度�！�
集中思想可以加強能量
許多高管認為，如果有一大堆任務(wù)擺在面前，就必須同時(shí)著(zhù)手處理，但實(shí)際上，這種做法 會(huì )降低工作效率。一心多用的代價(jià)是高昂的，將 注意力從一項任務(wù)暫時(shí)轉移到另一項——例如放下手頭的工作去回復電子郵件或打電話(huà)—— 會(huì )延長(cháng)完成主要任務(wù)所需的時(shí)間， 最多的會(huì )延長(cháng) 25%，這種現象就是所謂的“切換時(shí)間”。如果 你能在90到120分鐘內集中全部精力去做一件事，然后好好地休息一下，接著(zhù)再全力投入下一 項活動(dòng)，那么你的效率就會(huì )高得多。我們將這類(lèi)工作時(shí)段安排稱(chēng)為“亞晝夜節律的沖刺” （ultradian sprints）。
如果你發(fā)現自己難以做到專(zhuān)心致志， 那么你 可以通過(guò)制定習慣來(lái)減少科技給生活帶來(lái)的無(wú)情干擾。
丹·克盧納（Dan Cluna）是美聯(lián)銀行的一 位副總裁。為了讓自己的注意力更加集中，他設計了兩套習慣。第一套是，每當他需要專(zhuān)注于某項任務(wù)時(shí)，他就會(huì )離開(kāi)辦公桌進(jìn)入會(huì )議室，躲開(kāi) 電話(huà)和電子郵件的打擾�，F在，他完成一份報告所用的時(shí)間只有過(guò)去的三分之一。 克盧納制定的 第二套習慣是用在他和分行金融專(zhuān)家會(huì )議上， 這 些專(zhuān)家都向他匯報工作。以前，只要在開(kāi)會(huì )過(guò)程中電話(huà)鈴一響，他就會(huì )去接聽(tīng)。結果，原計劃一 個(gè)小時(shí)的會(huì )議常常要拖上兩個(gè)小時(shí)， 而他也很少能集中精力去聽(tīng)任何一位專(zhuān)家的意見(jiàn)�，F在，克盧納將開(kāi)會(huì )時(shí)打來(lái)的電話(huà)轉到了語(yǔ)音信箱， 這樣他就能專(zhuān)心和面前的人討論問(wèn)題， 等到會(huì )間休息的時(shí)候，再去一一回復語(yǔ)音信箱中的留言。 前面提到的安永會(huì )計師事務(wù)所的萬(wàn)納是個(gè)工作積極、干勁十足的人，過(guò)去，他總是一聽(tīng)到郵件到達的提示音就趕緊回復，結果一整天下 來(lái)，他不斷被電子郵件打擾。后來(lái)，他為自己制定了一項習慣， 每天只查看兩次電子郵件——上午10∶15查看一次，下午2∶30查看一次。以前， 他總是被這些郵件弄得手忙腳亂， 卻仍然無(wú)法一一及時(shí)回復，而現在，他每次打開(kāi)收件箱后，花上45分鐘時(shí)間集中精力進(jìn)行處理， 結果發(fā)現一次 就可以把所有的郵件全部搞定。 萬(wàn)納還把他的習慣告訴了那些定期與他通過(guò)電子郵件來(lái)往的人， 讓他們有個(gè)心理準備。他說(shuō)：“我告訴他們，如 果情況緊急，需要我立即回復，他們可以給我打電話(huà)，我隨時(shí)恭候�！苯Y果，9個(gè)月過(guò)去了，他 還沒(méi)有接到一個(gè)這樣的電話(huà)。
調動(dòng)思想能量的另一種方法是系統地專(zhuān)注于能夠帶來(lái)最長(cháng)遠優(yōu)勢的活動(dòng)。 人們對于極具挑 戰性的工作，往往不是干脆避而遠之，就是到了 最后關(guān)頭才匆忙上陣，除非事先特意為它安排好 時(shí)間。 與我們合作的高管制定了多種習慣來(lái)幫助 自己集中能量， 其中最有效的一種習慣是每天晚上確定出第二天最重要的挑戰， 把它作為次日早晨上班后的首要任務(wù)。讓·呂克·迪凱納（Jean Luc Duquesne）在巴黎的索尼歐洲分公司擔任副總裁。過(guò)去，他和許多人一樣，一到辦公室就立 刻去回復電子郵件。而現在，他盡量把每天上班 后的第一個(gè)小時(shí)用來(lái)集中處理最重要的問(wèn)題， 結果他發(fā)現，常常是到了上午10點(diǎn)鐘的時(shí)候，他自 己這一天好像就已經(jīng)碩果累累了。
精神追求可以激發(fā)能量
當人們的日常工作和活動(dòng)與他們最為珍視 的、 能夠賦予他們意義感和目的感的東西相一致 時(shí)，他們的精神能量就會(huì )發(fā)揮作用。如果他們正在做的工作對他們真的很重要， 他們通常就會(huì )感 到精力充沛、注意力集中，并能夠持之以恒地堅 持下去。
為了從精神中獲取能量， 人們需要理清優(yōu)先事項，并以此為準在三個(gè)方面制定習慣：1做自己最擅長(cháng)和最喜歡的工作； 2有意識地為生活中最重 要的領(lǐng)域分配時(shí)間和精力， 認真工作， 關(guān)心家庭、健康和他人；此外，還要3在日常行為中奉行自己 的核心價(jià)值觀(guān)。在發(fā)掘自己最拿手和最喜歡做的事情時(shí)， 你 要意識到這兩者并不一定是彼此重合的。 做你非 常擅長(cháng)的工作時(shí)，你可能會(huì )得到許多好評，但你卻無(wú)法從中獲得真正的享受。反過(guò)來(lái)，有些事情 是你特別想做的，但你也許并沒(méi)那方面的天分， 你若想在這些事上獲得成功， 就得付出遠遠超于常人的能量。
第二個(gè)方面的習慣是把時(shí)間和精力投入到對你至關(guān)重要的事項中。在這點(diǎn)上，人們再次表 現出矛盾性——口頭上說(shuō)的是一回事， 實(shí)際上做的又是另外一回事。 制定習慣有助于消除這種矛 盾。索尼歐洲分公司的副總裁讓·呂克·迪凱納在認真思考他的優(yōu)先事項時(shí)， 他認識到多花些時(shí) 間來(lái)陪伴家人對他來(lái)說(shuō)是最為重要的， 但忙碌的 日程安排卻常常使他無(wú)暇顧家。因此，他制定了一項習慣，每晚回家后至少有3個(gè)小時(shí)不工作， 全心全意陪伴家人。他告訴我們說(shuō)：“我現在還算不上玩PlayStation的高手，但我最小的兒子 說(shuō)我在進(jìn)步，是個(gè)好學(xué)生�！边^(guò)去，史蒂夫·萬(wàn)納走到家門(mén)口還在接聽(tīng)手機，現在，他在離家20 分鐘處設定一個(gè)地方，只要到了那里，不管他正 在跟誰(shuí)通話(huà)都會(huì )掛斷，關(guān)掉手機。然后，在接下來(lái)這段路程中，他會(huì )徹底放松自己，這樣，當他 到家的時(shí)候腦子里就不會(huì )塞滿(mǎn)工作上的事， 他就 能夠更多地去親近妻子和孩子了。
第三個(gè)方面的習慣， 是在日常行為中奉行自己的核心價(jià)值觀(guān)，這對于許多人來(lái)說(shuō)是個(gè)挑戰。 大多數人每天奔波忙碌、行色匆匆，很少能靜下 心來(lái)問(wèn)問(wèn)自己： 我們的立場(chǎng)是什么？我們想成為什么樣的人？結果是， 我們總是聽(tīng)任外界的要求 來(lái)支配自己的行動(dòng)。
我并不建議人們給自己的價(jià)值觀(guān)下個(gè)明確 的定義，因為大家所下的定義基本都是俗套。我們都是用一些方法來(lái)探查他們的價(jià)值觀(guān)， 其中包括問(wèn)一些讓他們毫無(wú)準備隨口就給出心底答案 的問(wèn)題，例如我會(huì )問(wèn)他們：“你對他人的哪些品 質(zhì)感到最為不滿(mǎn)？” 人們在描述這些他們無(wú)法容忍的行為時(shí)，往往無(wú)意中就流露出自己的立場(chǎng)。
例如，如果你非常厭惡刻薄吝嗇的行為，那么慷 慨大度或許就是你的主要價(jià)值觀(guān)之一； 如果他人 的粗魯無(wú)禮對你傷害至深， 那么替他人著(zhù)想大概就是你極為珍重的價(jià)值觀(guān)。 正像在其他兩方面所 做的一樣， 制定習慣有助于縮小你所向往的價(jià)值 觀(guān)和你所作所為之間的差距。比如，如果你發(fā)現替他人著(zhù)想是值得褒揚的， 而你自己開(kāi)會(huì )卻總是 遲到， 那么你就可以制定這樣一條習慣——比平 常提早5分鐘結束你主持的會(huì )議，然后有意識地在下一個(gè)會(huì )議開(kāi)始前5分鐘到場(chǎng)。 只要在這三方面形成良好習慣， 人們在職場(chǎng) 內外的生活中就更加能體會(huì )到有序、 滿(mǎn)足和幸福的感覺(jué)。這些感覺(jué)本身就是獲得充沛能量的源 泉， 并且能推動(dòng)人們持之以恒地遵循在其他能量 層面上制定的習慣。
如今的組織和員工之間似乎都有個(gè)隱性合 約（implicit contract），雙方都想方設法以 更快的速度從對方那里攫取更多，然后自顧自地 往前走。 我們認為， 這是一種損人不利己的行為。 員工整天被工作纏得脫不開(kāi)身，越來(lái)越疲憊；組織也不得不無(wú)奈地接受員工工作積極性降低的 現狀， 而且還得不停地聘用和培訓新人來(lái)填補離 職員工的空缺。最終，個(gè)人和組織兩敗俱傷，誰(shuí)也撈不到什么好處。展望未來(lái)，我們希望能出現 一種對各方都有利的新型顯性合約（explicit contract） ——組織對員工生活的各個(gè)層面都進(jìn) 行投資，幫助他們創(chuàng )立并保持自己的價(jià)值。反過(guò) 來(lái)，個(gè)人則調動(dòng)自己全方位的能量，一心一意地投入到每天的工作中。這樣，組織和個(gè)人雙方的 價(jià)值才都會(huì )提升。
