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每個(gè)領(lǐng)導都知道員工的重要性，會(huì )給他們一些好處，當然也會(huì )給自己樹(shù)立相應的威嚴，這就是所謂的“恩威并施”。在中國，不乏自詡待員工如家人的領(lǐng)導者，但他們往往只注意到了作為“家長(cháng)”的仁慈，德行，而對威權這個(gè)家長(cháng)式領(lǐng)導最為常見(jiàn)的要素視而不見(jiàn)。
展示權威：多還是少
實(shí)際上，在“家文化”里，威權有著(zhù)尤其突出的地位，從三綱五常就可窺見(jiàn)一二。在下屬看來(lái)，被威權“誘惑”的領(lǐng)導者，其仁慈往往變成了軟弱（“婦人之仁”），德行則變成了表演。說(shuō)到底，如果威權是核心的話(huà)，仁慈和德行不過(guò)是圍繞這個(gè)核心變換花樣的小丑。更諷刺的是，盡管很多下屬對立威感到不快，但日后自己被拔擢為管理者時(shí)，也會(huì )讓立威“自成道理”。大量威權壓過(guò)仁慈和德行的案例讓人耳濡目染。
我們與中歐國際工商學(xué)院教授忻榕、亞利桑那州立大學(xué)凱里商學(xué)院講座教授徐淑英一起，歸納了中國企業(yè)CEO領(lǐng)導行為的6個(gè)維度（表1），其中3個(gè)維度—設定愿景、監控運營(yíng)和開(kāi)拓創(chuàng )新，與任務(wù)緊密相關(guān)；另外3個(gè)維度—協(xié)調溝通、關(guān)愛(ài)下屬和展示 威權，與人際關(guān)系相關(guān)。
很多領(lǐng)導者對展示權威有著(zhù)深厚的偏好，認為這樣才會(huì )使設定的愿景、監控運營(yíng)與開(kāi)拓創(chuàng )新真正變成現實(shí)，而溝通協(xié)調和關(guān)愛(ài)下屬只是輔助的手段。然而，我們在調研后發(fā)現，除了展示權威之外，在其他5個(gè)維度上的得分超過(guò)樣本平均分的領(lǐng)導者，組織績(jì)效和員工滿(mǎn)意度最高。我們稱(chēng)此類(lèi)領(lǐng)導風(fēng)格為“先進(jìn)型”領(lǐng)導者（表2）。他們富有創(chuàng )意、敢于冒險、善于溝通和傳達愿景，關(guān)心員工的同時(shí)管理嚴格。海王集團張思民即是此類(lèi)典型，他積極為公司設定長(cháng)期目標和愿景，勤于創(chuàng )新，敢于冒險，加強管理體系建設，強調以人為本的員工關(guān)懷。
而遠大集團的張躍則不同，公司的一切決定都由他拍板，并且要求下屬絕對服從和執行，平日也鮮有與員工進(jìn)行工作外的溝通交流，是典型的“任務(wù)導向型”領(lǐng)導者。與“先進(jìn)型”不同，這種領(lǐng)導只有監控運營(yíng)和展示權威的維度得分超過(guò)了樣本平均分，他們喜歡獨攬企業(yè)大權、獨自做出重大決定，其組織績(jì)效和員工滿(mǎn)意度僅次于“先進(jìn)型”。我們調研的企業(yè)家中，有11%的國有企業(yè)的CEO和14%的外資企業(yè)的CEO屬于“任務(wù)導向型”領(lǐng)導，而52%的民營(yíng)企業(yè)的CEO屬于“先進(jìn)型”。
另外兩種類(lèi)型—“員工導向型”（好人領(lǐng)導）和“隱匿型”（在其位不謀其政）領(lǐng)導者，組織績(jì)效和員工滿(mǎn)意度依序再次之。前者只有關(guān)愛(ài)下屬和協(xié)調溝通兩個(gè)維度的得分相對較高，在愿景設定、開(kāi)拓創(chuàng )新和監控運營(yíng)方面無(wú)所建樹(shù)，從而績(jì)效不佳，員工滿(mǎn)意度也不高。而后者除了在展示權威上得到平均分，其他維度得分都大大低于平均分。
可見(jiàn)，展示權威作為一種領(lǐng)導行為，它對企業(yè)績(jì)效及領(lǐng)導效果的影響很微妙，既不能太高，也不要太低。有效領(lǐng)導者的關(guān)鍵是不怒自威，其根基則是為組織設定激動(dòng)人心的愿景，對組織運營(yíng)保持監控，在轉型和變革的時(shí)代 開(kāi)拓創(chuàng )新，注重協(xié)調溝通、關(guān)愛(ài)部屬；退而求其次，如果領(lǐng)導者偏好威權展示，更應該注意彌補其他5個(gè)維度的不足。
收放結合的授權
“先進(jìn)型”領(lǐng)導者在監控運營(yíng)上表現了很高的水平。換言之，“先進(jìn)型”領(lǐng)導雖然不是萬(wàn)事由我的獨 裁者，但也不是放羊的羊倌，有較高水平的監控。
在西方管理情境中，授權意味著(zhù)：（1）分享權力，或者讓員工參與決策，或者權力委托，也即全權負責；（2）大力支持，對員工個(gè)人發(fā)展給予支持，并對工作給予指導。然而，在中國“領(lǐng)導—追隨”情境中需要增加一個(gè)維度：適度監控，即不僅要通過(guò)結果、目標進(jìn)行控制，還要對整個(gè)過(guò)程進(jìn)行控制。
為什么中國企業(yè)的員工喜歡“戴著(zhù)鐐銬跳舞”？一方面，下屬往往認為控制是領(lǐng)導的職責，這為其提供了心理合法性和責任分配機理，反映了家長(cháng)制和層級制文化傳統的影響；另一方面，權力下放會(huì )給下屬帶來(lái)一些顧慮，比如擁有更大的決策權卻無(wú)法產(chǎn)生預期的績(jì)效，需要領(lǐng)導適當的指導和反饋，上司的控制行為則正好迎合了下屬的這些需求。
因此，要想有效地激發(fā)中國情境中下屬的主動(dòng)性、創(chuàng )造性和責任感，拍著(zhù)下屬的肩膀對他說(shuō)“這事交給你了，不用向我匯報了”不是正確的做法，而應該是對部屬說(shuō)“好好干，出了問(wèn)題我負責”。一方面，部屬會(huì )因為降低甚至沒(méi)有了責任風(fēng)險而更愉悅地工作；另一方面又感受到被信任而充滿(mǎn)創(chuàng )造力，追求不負重托，且擁有十足的責任感。
責任感在名實(shí)上的分離，卻為組織績(jì)效的名實(shí)一致和相互促進(jìn)奠定了基礎。這是授權給中國員工的秘訣所在。為什么“一放就亂，一收就死”？因為很多領(lǐng)導者沒(méi)有正確地理解適度監控的必要性。當然，對于那些拒絕授權、大張旗鼓地展示權威的領(lǐng)導者來(lái)說(shuō)，要想業(yè)績(jì)和員工滿(mǎn)意雙豐收，就要充分證明自己對愿景有高度的承諾，否則就會(huì )滑入短期行為、保守而不創(chuàng )新的狀態(tài)。
高質(zhì)量的“領(lǐng)導-部屬關(guān)系”
領(lǐng)導關(guān)愛(ài)下屬，往往表現為“領(lǐng)導-部屬交換關(guān)系”的質(zhì)量。交換的內容往往包括情感、忠誠、貢獻和專(zhuān)業(yè)尊敬等。
情感（liking）：雙方建立起來(lái)的、主要基于個(gè)人相互吸引而非工作或專(zhuān)業(yè)知識方面的彼此間的情感體驗；
忠誠（loyalty）：一方對另一方目標和個(gè)人品質(zhì)的公開(kāi)支持；
貢獻（contribution）：雙方對彼此為共同目標（外顯或內隱）所付出努力的數量、方向和質(zhì)量的知覺(jué)；
專(zhuān)業(yè)尊重（professional respect）：雙方對彼此在組織內外，其工作領(lǐng)域聲譽(yù)的知覺(jué)程度。
同一領(lǐng)導者與不同部屬，在此四個(gè)方面的交換程度是有差異的，因為交換的內容和質(zhì)量取決于雙方的偏好、意愿、個(gè)性特征、領(lǐng)導工作負荷、上下級關(guān)系維持時(shí)間、工作內容與任務(wù)等多個(gè)因素。一般來(lái)說(shuō)，衡量“領(lǐng)導-部屬交換關(guān)系”質(zhì)量好壞可看交換的頻率和時(shí)間占比。如果溝通、交流較少，下屬得到的機會(huì )和關(guān)照不多，視為“圈外交換”，反之則為“圈內交換”。研究已經(jīng)證實(shí)，“交換”的內容越豐富，下屬的任務(wù)完成得越漂亮，表現越得體；而且，要想員工工作滿(mǎn)意度、情感承諾更高，留職意愿更強，高質(zhì)量的“領(lǐng)導-部屬交換關(guān)系”的促進(jìn)作用是最強的。
在“圈外交換”關(guān)系中，新員工工作期望的落空往往會(huì )導致離職，領(lǐng)導者有必要主動(dòng)提供支持和工作咨詢(xún)。如果員工期望獲得更多責任但未能遂愿，其角色感會(huì )模糊，領(lǐng)導者應該強化與他在貢獻維度的交互，因為這會(huì )緩解失落帶來(lái)的角色差異。
由于歷史和文化的原因，中國企業(yè)里非職業(yè)化因素較強，上下級將工作與生活分得不是很清楚，從而導致“情感”和“忠誠”有著(zhù)特殊而微妙的重要性�！瓣P(guān)愛(ài)下屬”意味著(zhù)“向企業(yè)員工提供個(gè)人的關(guān)心和愛(ài)護，甚至施恩于員工的家屬”，而且高績(jì)效和高員工滿(mǎn)意度的“先進(jìn)型”領(lǐng)導在關(guān)愛(ài)下屬方面表現不俗。因此，在中國情境中，強有力的關(guān)愛(ài)下屬應該包含“情感”和“忠誠”，而不僅僅局限于“貢獻”和“專(zhuān)業(yè)尊重”。
值得一提的是，過(guò)于明顯地劃定“自己人”會(huì )傷害組織公平。有意無(wú)意過(guò)譽(yù)“自己人”的貢獻和專(zhuān)業(yè)尊敬而忽略其不足，可謂人之常情，但在管理情境中則會(huì )引起圈外員工對“圈內”互惠的非議，“圈內”循環(huán)越甚，組織公平遭受傷害的程度就越深。因此，除非圈內人的交換是全面的，特別是在貢獻和專(zhuān)業(yè)尊重度的高質(zhì)量是有理有據的，否則組織公平的被傷害會(huì )導致“劣幣驅逐良幣”，組織績(jì)效就會(huì )面臨著(zhù)極大的風(fēng)險。幸運的是，研究發(fā)現，領(lǐng)導者與公平感高的員工更容易建立起密切的關(guān)系，更喜歡傾向于惠及他人的仁慈者，而不是斤斤計較者。對那些在貢獻意愿和專(zhuān)業(yè)能力方面欠缺的下屬來(lái)說(shuō)，不顧一切地討好、逢迎、拍馬屁常常會(huì )適得其反。
中國文化里源遠流長(cháng)的“恩威并施”之術(shù)仍將發(fā)揮效用。領(lǐng)導者若只是一味地通過(guò)展示權威來(lái)建立領(lǐng)導力，未必總能夠帶來(lái)益處。通過(guò)向員工授予權力使之感受到“賦能”，以及平日里對他們多些關(guān)愛(ài)和照顧的恩舉，也能夠發(fā)揮員工的主動(dòng)性和積極性。拿捏領(lǐng)導力的精妙之處正是管理企業(yè)的關(guān)鍵。
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