核心員工是指與創(chuàng )造績(jì)效及對公司發(fā)展最有影響作用，并在某方面“不可代替”的員工。它包含兩個(gè)層次：第一層次是“與創(chuàng )造績(jì)效及對公司發(fā)展最有影響作用”，這是“核心員工”的內容。但從廣義的角度上講，一個(gè)組織系統的成員都是對績(jì)效有貢獻的，而對公司發(fā)展“最有貢獻”會(huì )因判斷標準和時(shí)間的不同而不同，那么，甄別“核心員工”的關(guān)鍵就是第2個(gè)層次：不可代替性。

因此，核心員工是：他們的工作崗位要求經(jīng)過(guò)較長(cháng)時(shí)間的教育和培訓，必須有較高的專(zhuān)業(yè)技術(shù)和技能，一旦核心員工離職，將會(huì )對企業(yè)的正常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)產(chǎn)生不利影響，而且空缺的工作崗位難以找到合適的人來(lái)替代，就算是找到了，其招聘成本和培訓費用也會(huì )很高。核心員工是企業(yè)的稀缺資源，是企業(yè)核心能力的根本來(lái)源。

企業(yè)的最高目標是持續健康的活下去，然而更多的企業(yè)則是風(fēng)光上三五年后灰飛煙滅，或者是不曾風(fēng)光就已經(jīng)早早夭折。因為任何一塊“板”過(guò)短，幾乎都是致命的。但導致企業(yè)滅亡的眾多短板中，有一塊是大家所不太注意的，那就是核心員工的持續流失，因為許多老板盡管嘴上說(shuō)人才是企業(yè)的寶貴財富，但私下則認為“三條腿的蛤蟆不好找，兩條腿的人有的是”。企業(yè)的成長(cháng)與人才的聚集和成長(cháng)是同步的，企業(yè)的震蕩和人才的震蕩是一致的，人才，特別是核心員工的持續性離去必然導致企業(yè)的滅亡。

為了降低成本負擔，企業(yè)可以只針對對戰略目標貢獻大的核心崗位實(shí)施高薪酬策略，而對于其他相對次要的崗位則采取較低的工資水平。著(zhù)名企管培訓專(zhuān)家譚小芳表示當企業(yè)面臨薪酬資源緊張的情況下，采取這種策略一方面吸引并留住了對組織至為關(guān)鍵的核心人才，另一方面也不會(huì )導致過(guò)高的人工成本。

對于勞動(dòng)者而言，工資收入是其個(gè)人和家庭收入的重要來(lái)源，對于用人單位而言，工資支付是其最重要的一項義務(wù)。事實(shí)上工資對雙方來(lái)講都意義重大。一旦用人單位和勞動(dòng)者之間發(fā)生工資爭議，不僅會(huì )使用人單位面臨法律風(fēng)險，更重要的是會(huì )對企業(yè)的名聲造成不利影響，必將降低員工對企業(yè)的忠誠度，不利于吸引和留住企業(yè)的核心員工。

員工的職業(yè)生涯發(fā)展規劃是人力資源管理部門(mén)的一項重要工作，也是留住核心員工的重要管理措施。企業(yè)人力資源管理部門(mén)在設計核心員工的職業(yè)生涯時(shí)，一定要注意尊重核心員工對其職業(yè)生涯的自我控制權，使個(gè)人有權利選擇一條適合其核心能力和價(jià)值觀(guān)的職業(yè)道路，由此保證其獲得成就感和個(gè)人發(fā)展。核心員工除了垂直晉升外，還可以選擇企業(yè)提供的各種發(fā)展機會(huì )，如技術(shù)等級提升、工作輪換工作重新設計等。

對于企業(yè)而言，核心員工是企業(yè)付出了很大成本培養或是招聘而來(lái)的，這種核心人才的流失當然是企業(yè)所不愿看到及接受的。從實(shí)踐上來(lái)看，為了阻止核心員工的跳槽，很多企業(yè)采取了諸如限制戶(hù)籍或檔案移動(dòng)、扣押?jiǎn)T工工資、扣押?jiǎn)T工學(xué)歷證書(shū)或是相關(guān)資格證書(shū)等稱(chēng)作“不得已而為之”的做法，結果使雙方撕破臉面、互相指責，員工最后還是橫下心一走了之，而且對原企業(yè)記恨終身，企業(yè)也弄得很不光彩，不但人才沒(méi)能留住，反而造就了未來(lái)的敵人。

市場(chǎng)經(jīng)濟條件下，員工流動(dòng)是必然現象。核心員工動(dòng)態(tài)管理模型以員工保留為基礎，并非否定合理的人才流動(dòng)和人才競爭。實(shí)際上，由于核心員工具有較強的自我實(shí)現需要，流動(dòng)意愿較高，加之他們一向是市場(chǎng)上人才爭奪的焦點(diǎn)，即便核心員工流失預警機制積極有效，使得人力資源開(kāi)發(fā)和管理活動(dòng)能夠針對核心員工主導需求的變化而有的放矢，十分到位，也難免核心員工在內外因的交互作用下產(chǎn)生離職傾向。

企業(yè)文化是現代人力資源管理思想的最高境界和核心，也是成功企業(yè)必然追求的思想內涵。企業(yè)文化體現了企業(yè)的核心價(jià)值觀(guān)，規定了員工的基本思維模式和行為方式。這就需要企業(yè)讓核心員工充分參與，鼓勵個(gè)人積極進(jìn)取、努力奮斗，營(yíng)造一個(gè)健康和諧的工作環(huán)境和自主創(chuàng )新、具有團隊精神的企業(yè)文化氛圍，促使所有員工和企業(yè)共同進(jìn)步、共同發(fā)展，變員工對企業(yè)的被動(dòng)忠誠為主動(dòng)忠誠。在經(jīng)濟不景氣時(shí)，卓越的企業(yè)文化環(huán)境就會(huì )成為留住核心員工最好的利器。

企業(yè)要讓知識管理和共享成為企業(yè)常態(tài)；堵塞商業(yè)秘密保護中的管理漏洞；把研發(fā)人員腦子里想的記錄下來(lái)；企業(yè)內部應建立起技術(shù)和技巧的傳授制度；提高組織智商，避免組織失憶；組織要重視知識的共享和創(chuàng )新，并形成一種文化；轉移營(yíng)運知識；讓客戶(hù)是企業(yè)的客戶(hù)，而不是某個(gè)員工的客戶(hù)。

核心員工與企業(yè)之間是一對命運共同體，核心員工的個(gè)人發(fā)展與企業(yè)戰略目標的實(shí)現相輔相承。核心員工開(kāi)發(fā)與管理活動(dòng)使核心員工在系統化、動(dòng)態(tài)化的管理下獲得個(gè)人發(fā)展的舞臺，并且能夠滿(mǎn)足核心員工個(gè)性化的主導需求，從而最大限度的激發(fā)核心員工的工作潛能，使核心員工的個(gè)人績(jì)效得到提升與改進(jìn)。核心員工個(gè)人績(jì)效的改進(jìn)往往帶動(dòng)團隊績(jì)效或部門(mén)績(jì)效的提高，產(chǎn)生企業(yè)內部良性發(fā)展推動(dòng)力，最終使整個(gè)企業(yè)的戰略目標得以實(shí)現。

戰略標準入選最佳雇主的公司均有清晰的戰略，為保證戰略目標的實(shí)現，必須進(jìn)行戰略性的資源投入。根據經(jīng)典的組織設計理論，企業(yè)戰略決定組織結構，因此確定了戰略性投入的組織在結構上需設定相應的戰略性崗位。居于這樣崗位上的員工其績(jì)效在很大程度上受環(huán)境的影響，自身努力程度對崗位績(jì)效的影響程度不大。

不同的戰略導向對各崗位的績(jì)效要求行為要求也不盡相同。一般來(lái)說(shuō)，處于初創(chuàng )期、成長(cháng)期的企業(yè)薪酬設計中會(huì )側重于短期行為指標；而處于成熟期的企業(yè)則更加側重于員工的長(cháng)期行為，側重于對長(cháng)期指標的獎勵。因此，企業(yè)在對以上崗位明確薪酬定位的同時(shí)，還要合理設計其薪酬結構及崗位績(jì)效指標，以最大限度的最長(cháng)期有效的激發(fā)員工的工作熱情，保證各崗位績(jì)效指標對組織戰略的支撐作用。

另外，開(kāi)展客觀(guān)公正的績(jì)效考核、安排富有挑戰性的工作任務(wù)、培養和諧寬松的人文環(huán)境和實(shí)施無(wú)微不致的親情化管理等都是挽留核心員工的有效措施。留住了核心員工，一方面可以激發(fā)他們更大的潛能，創(chuàng )造更多的價(jià)值；另一方面，避免了人才流失，節省了再次招聘和培訓費用，符合建設節約型企業(yè)的要求，可謂是一舉兩得，企業(yè)何樂(lè )而不為呢！

持續完善公司的人力資源系統完善的人力資源系統對于公司已不再是錦上添花。在員工所重點(diǎn)關(guān)注的職業(yè)發(fā)展機會(huì )、薪水、工作所需的資源、認可和表彰、福利等方面，企業(yè)必須踏踏實(shí)實(shí)地做好。組織環(huán)境的快速變化，要求組織戰略也要適當做出調整，人力資源戰略與組織戰略的匹配是人力資源系統持續完善的基準。

核心員工都希望能夠有展示自己才華的機會(huì )，能在工作中體現出自己的價(jià)值。因此，企業(yè)要根據實(shí)際情況，給核心員工搭建好能夠充分發(fā)揮其才能的“舞臺”，即安排富有挑戰性的工作，賦予核心員工高于其實(shí)際能力的工作目標，激勵其挑戰自我，超越自我，從中獲得一種成就感、認同感、責任感和自我發(fā)展感。如果讓一位才華出眾的核心員工長(cháng)期做一項沒(méi)有挑戰性的工作就很容易使他感到非常無(wú)聊，產(chǎn)生挫折感。時(shí)間一長(cháng)，他或者懶散低效，或者辭職，就會(huì )造成企業(yè)和個(gè)人的重大損失。

最后企業(yè)要建立人才儲備庫。最先進(jìn)的公司人才庫會(huì )早早地為一些關(guān)鍵性職位制定接班計劃，以免在最后一刻才采取行動(dòng)，造成不必要的損失。在經(jīng)濟不景氣時(shí)，即使核心人員離職后也不會(huì )對公司造成很大的影響。因此事先企業(yè)就應該預見(jiàn)到并做好相應的人事準備，做好關(guān)鍵崗位的接班人規劃，建立涵蓋廣泛的人才儲備庫。