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企業(yè)薪酬管理體系作為保護和提高員工工作熱情的最有效的激勵手段，是現代企業(yè)管理制度中不可欠缺的一部分。目前，我國企業(yè)的改革已經(jīng)取得了很大的進(jìn)展，部分企業(yè)在改制的過(guò)程中，對薪酬體系作用的認識已經(jīng)經(jīng)歷了從最初的成本支出理念逐步向管理理念轉變的階段。
一、企業(yè)薪酬管理體系構建的必要性
1、有助于體現經(jīng)營(yíng)者管理思想
經(jīng)營(yíng)者可根據企業(yè)在不同發(fā)展時(shí)期對人才的需求情況，擬定不同的薪酬結構。當企業(yè)處于高速成長(cháng)階段，經(jīng)營(yíng)者可選擇較高的浮動(dòng)工資比例，以激發(fā)員工的工作熱情、調動(dòng)員工的工作積極性;當企業(yè)處于成熟階段，產(chǎn)品市場(chǎng)占有率、客戶(hù)資源穩定，經(jīng)營(yíng)者則可降低浮動(dòng)工資比例，以保證加強對薪酬成本的控制。若企業(yè)需要引進(jìn)高學(xué)歷人才，以改善人才結構，則可以增加學(xué)歷補貼，以增強對高學(xué)歷人才的吸引力;若企業(yè)希望員工更長(cháng)久的為企業(yè)服務(wù)，則可增加員工補貼，以提高老員工對企業(yè)的忠誠度。
2、有助于保障企業(yè)留住人才
企業(yè)的薪酬水平設計包括了外部公平、內部公平和個(gè)人公平三個(gè)層面。通過(guò)與同行業(yè)類(lèi)似崗位的薪酬進(jìn)行比較，保證薪酬的外部公平和競爭性，避免出現某些崗位薪酬水平嚴重偏離市場(chǎng)水平從而造成不穩定的因素。通過(guò)企業(yè)內部各崗位的薪酬與崗位價(jià)值相匹配，保證薪酬的內部公平，避免因此造成的員工流失。同時(shí)，相同崗位設計不同薪級和薪檔，與員工的能力和業(yè)績(jì)相匹配，體現了充分員工的能力價(jià)值，發(fā)揮了薪酬的激勵性。
3、有助于員工與企業(yè)共同發(fā)展
企業(yè)的薪酬調整機制包括了宏觀(guān)調整(以企業(yè)為主體)和微觀(guān)調整(以員工為主體)兩個(gè)方面。宏觀(guān)層面，企業(yè)需要在每年年末進(jìn)行新一年度的薪酬預算前，首先應對上一年度的薪酬狀況進(jìn)行分析和評估，根據企業(yè)發(fā)展狀況確定總薪酬調節幅度。微觀(guān)層面，企業(yè)要根據員工的個(gè)體表現，對其在過(guò)去一年中的表現給予充分肯定和認可，發(fā)揮薪酬激勵作用的同時(shí)，讓員工感受到與企業(yè)的共同成長(cháng)。另外，企業(yè)的薪酬管理體系的作用還體現在企業(yè)內部人力資源配置方面。人是企業(yè)運營(yíng)中最核心的要素，任何企業(yè)只有合理配置人力資源，才能充分發(fā)揮自然資源和財政資源的作用，從而使企業(yè)得以運轉，產(chǎn)生效益。人力資源配置水平直接決定著(zhù)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)水平、效益水平和發(fā)展速度。薪酬管理作為現代企業(yè)制度中的重要工具，推動(dòng)著(zhù)人力資源的合理配置與管理。從部門(mén)間人力資源配置的角度看，部門(mén)薪酬結構和薪酬水平的調整能夠有效促進(jìn)企業(yè)內部人力資源的合理流動(dòng)，促成合乎企業(yè)發(fā)展的人力資源配置。同時(shí)，也能夠對部門(mén)業(yè)績(jì)和行為形成有效的監督和激勵，以指導部門(mén)的人力資源管理。從職位間人力資源配置的角度看，薪酬管理依職位為核心設計工資體系，依個(gè)人能力為核心支付工資，通過(guò)價(jià)值體現將職位與個(gè)人能力有效結合，實(shí)現“人盡其才”，促進(jìn)人力資源與職位的合理匹配。薪酬管理體系在促進(jìn)人力資源水平提高的同時(shí)，實(shí)現對人力資源的監督、管理和優(yōu)化配置。不同的企業(yè)對薪酬體系的設計和選擇可能會(huì )不同，但有一點(diǎn)可以明確，只有認知薪酬管理體系的作用機理、把握薪酬要素在企業(yè)營(yíng)運過(guò)程中體現出的管理思想，薪酬體系才能在現代企業(yè)管理中發(fā)揮出最大的作用。
二、構建企業(yè)薪酬管理體系的實(shí)施方案
1、薪酬調查
薪酬調查是薪酬設計中的重要組成部分。它解決的是薪酬的對外競爭力和對內公平問(wèn)題，是整個(gè)薪酬設計的基礎，只有實(shí)事求是的薪酬調查，才能使薪酬設計做到有的放矢，解決企業(yè)的薪酬激勵的根本問(wèn)題，做到薪酬個(gè)性化和有針對性的設計。通常薪酬調查需要考慮以下三個(gè)方面：第一，企業(yè)薪酬現狀調查。通過(guò)科學(xué)的問(wèn)卷設計，從薪酬水平的三個(gè)公正(內部公平、外部公平、自我公平)的角度了解造成現有薪酬體系中的主要問(wèn)題以及造成問(wèn)題的原因。第二，進(jìn)行薪酬水平調查。主要收集行業(yè)和地區的薪資增長(cháng)狀況、不同薪酬結構對比、不同職位和不同級別的職位薪酬數據、獎金和福利狀況、長(cháng)期激勵措施以及未來(lái)薪酬走勢分析等信息。第三，薪酬影響因素調查。綜合考慮薪酬的外部影響因素如國家的宏觀(guān)經(jīng)濟、通貨膨脹、行業(yè)特點(diǎn)和行業(yè)競爭、人才供應狀況和企業(yè)的內部影響因素如：盈利能力和支付能力、人員的素質(zhì)要求及企業(yè)發(fā)展階段、人才稀缺度、招聘難度。
2、確定薪酬原則和策略
薪酬原則和策略的確定是薪酬設計后續環(huán)節的前提。在充分了解企業(yè)目前薪酬管理的現狀的基礎上，確定薪酬分配的依據和原則，以此為基礎確定企業(yè)的有關(guān)分配政策與策略，例如不同層次、不同系列人員收入差距的標準，薪酬的構成和各部分的比例等。
3、職位分析
職位分析是薪酬設計的基礎性工作�；静襟E包括：結合企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標，在業(yè)務(wù)分析和人員分析的基礎上，明確部門(mén)職能和職位關(guān)系;然后進(jìn)行崗位職責調查分析;最后由崗位員工、員工上級和人力資源管理部門(mén)共同完成職位說(shuō)明書(shū)的編寫(xiě)。
4、崗位評價(jià)
崗位評價(jià)重在解決薪酬對企業(yè)內部的公平性問(wèn)題。通過(guò)比較企業(yè)內部各個(gè)職位的相對重要性，得出職位等級序列。崗位評價(jià)以崗位說(shuō)明書(shū)為依據，方法有許多種，企業(yè)可以根據自身的具體情況和特點(diǎn)，采用不同的方法來(lái)進(jìn)行。
5、薪酬類(lèi)別
根據企業(yè)的實(shí)際情況和未來(lái)發(fā)展戰略的要求，對不同類(lèi)型的人員應當采取不同的薪酬類(lèi)別，例如：企業(yè)高層管理者可以采用與年度經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)相關(guān)的年薪制，管理序列人員和技術(shù)序列人員可以采用崗位技能工資制，營(yíng)銷(xiāo)序列人員可以采用提成工資制，企業(yè)急需的人員可以采用特聘工資制等等。
6、薪酬結構設計
薪酬的構成因素反映了企業(yè)關(guān)注內容，因此采取不同的策略、關(guān)注不同的方面就會(huì )形成不同的薪酬構成。企業(yè)在考慮薪酬的構成時(shí)，往往綜合考慮以下幾個(gè)方面的因素：一是職位在企業(yè)中的層級，二是崗位在企業(yè)中的職系，三是崗位員工的技能和資歷，四是崗位的績(jì)效，分別對應薪酬結構中的不同部分。
企業(yè)薪酬管理體系的構建必須根據企業(yè)的實(shí)際情況，并緊密結合企業(yè)的戰略和文化，系統全面科學(xué)的考慮各項因素，并及時(shí)根據實(shí)際情況進(jìn)行修正和調整，才能充分發(fā)揮薪酬的激勵和引導作用，為企業(yè)的生存和發(fā)展起到重要的制度保障作用。
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