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領(lǐng)導向下屬提問(wèn)無(wú)疑是提高領(lǐng)導力的有力途徑。正確的問(wèn)題可以幫助企業(yè)領(lǐng)導預測變化，抓住機遇，帶領(lǐng)其組織向新的方向邁進(jìn)。但如何提問(wèn)至關(guān)重要，提得好可以極大激勵員工，提高其積極性，但提不好也可能演變?yōu)閷够蜇焸�，將情緒從正面轉向負面。
“我們生活在一個(gè)由問(wèn)題創(chuàng )造的世界�！贝笮l·科普瑞德（David Cooperrider）如是說(shuō)�？破杖鸬率莿P斯西儲大學(xué)(Case Western Reserve University)教授，也是“肯定式探詢(xún)”理念（Appreciative Inquiry）的倡導者�？隙ㄊ教皆�(xún)理念認為，對組織來(lái)說(shuō)，提問(wèn)時(shí)關(guān)注優(yōu)勢并使用積極語(yǔ)言，遠比關(guān)注消極面要有效得多。
那么，哪些問(wèn)題是領(lǐng)導者應極力避免的呢？最近在撰寫(xiě)新書(shū)時(shí)，我和科普瑞德及其他一些領(lǐng)導力專(zhuān)家交談過(guò)，在這里給出最普遍的五個(gè)例子。這些問(wèn)題往往會(huì )導致事與愿違，最終產(chǎn)生錯誤的導向。只需進(jìn)行簡(jiǎn)單的調整，同樣的問(wèn)題即可使大家積極參與，而不是灰心喪氣。
1、“問(wèn)題出在哪兒？”
企業(yè)領(lǐng)導們可能會(huì )發(fā)現自己常問(wèn)此類(lèi)問(wèn)題：“哪兒做得不對？什么地方損壞了？我們面臨的最大威脅是什么？——很不幸，大概有80%的管理會(huì )議都是這么開(kāi)始的”科普瑞德說(shuō)。然而，如果一個(gè)企業(yè)的領(lǐng)導人總是圍繞著(zhù)問(wèn)題和弱點(diǎn)提問(wèn)，那么整個(gè)組織都會(huì )傾向關(guān)注于此，而不是發(fā)掘強項和機遇。不要總問(wèn)“出了什么問(wèn)題”或者揪住問(wèn)題不放，最好多問(wèn)積極問(wèn)題，利用優(yōu)勢并達成目標。比如：我們哪方面做得很好？以此為基礎我們還能做點(diǎn)什么？理想的結果是什么？我們怎么做才能更接近該目標？
2、“這是誰(shuí)的錯？”
在現實(shí)中，出現任何失敗或問(wèn)題時(shí)，通常都會(huì )出現諸多指責之辭，這個(gè)問(wèn)題的目的就是尋找替罪羊。來(lái)自SY Partners咨詢(xún)公司的山下凱斯（Keith Yamashita）指出，當領(lǐng)導們質(zhì)疑到底是誰(shuí)的錯時(shí)，他們通常都在試圖撇清自己的責任并轉移指責。其實(shí)可以有更好的提問(wèn)方法，比如“我們怎么來(lái)通力合作才能加強我們的弱項？”這樣既指出了需要加強的弱勢環(huán)節和領(lǐng)域，同時(shí)也避免了過(guò)多的指責。
3、“你為什么不這樣做呢？”
這個(gè)問(wèn)題看似只是建議，但如果出自領(lǐng)導之口，就切切實(shí)實(shí)地變成了一種指揮——一種將領(lǐng)導想法強加于他人的方式。更糟的是，如果是在事后才問(wèn)這個(gè)問(wèn)題，潛臺詞就是“你做的時(shí)候為什么不用這種方法？”。于是問(wèn)題又演變成了批評。來(lái)自Aspire Collaborative Services的領(lǐng)導力專(zhuān)家瑪麗喬·艾斯瑪斯（Mary Jo Asmus）說(shuō)道，“‘要不你這么做吧’此類(lèi)的提問(wèn)，實(shí)際上是一種隱性的管控�！彼J為，如果一個(gè)領(lǐng)導已經(jīng)雇傭到合適的員工，他/她就不應該管控工作完成的具體細節。最好是讓員工自己考慮思路和做法，即使有時(shí)候你能幫幫他們，也請這么提問(wèn)：對此你有什么想法？你有哪些思路？
4、“我們不是已經(jīng)試過(guò)了嗎？”
還有另一個(gè)同樣糟糕的問(wèn)法是：“你為什么會(huì )覺(jué)得這樣可行？這個(gè)之前不是已經(jīng)證實(shí)不行了嗎？”并不是說(shuō)領(lǐng)導不應該對員工給出的策略有疑問(wèn)，尤其是確實(shí)之前已經(jīng)做過(guò)類(lèi)似的嘗試，但請注意你的語(yǔ)氣。Vistage International是一個(gè)高管領(lǐng)導小組，其成員費爾·凱斯勒（Phil Kessler）指出，這類(lèi)問(wèn)題通常給人一種居高臨下甚至是挫傷士氣的感覺(jué)。好比說(shuō)所有情況都已經(jīng)考慮到了，而且因為曾經(jīng)試過(guò)的某種方法不可行，這種方法就應該永遠被打入冷宮。其實(shí)領(lǐng)導者可能沒(méi)有意識到某些方法在過(guò)去效果不佳，也許是因為時(shí)機不對或是執行力不好，并不是因為這種思路本身是錯誤的。最好這樣發(fā)問(wèn)，我們這次仍然這么做，會(huì )有什么不同嗎？結果將會(huì )發(fā)生怎樣的改變呢？
5、“我們的iPad在哪兒？”
Jump Associates的咨詢(xún)師戴夫·帕特內克（Dev Patnaik）注意到：通常老板在得知競爭對手推出了一款很火的新產(chǎn)品，感到驚慌失措時(shí)會(huì )提出這類(lèi)問(wèn)題。實(shí)際上，領(lǐng)導是在敦促他/她的員工，“你們怎么還沒(méi)做出這種產(chǎn)品？趕緊行動(dòng)��！”問(wèn)題是，這種提問(wèn)只會(huì )讓員工變成盲從者——他們會(huì )認為自己的工作就是應該盡快效仿他人。與其陷入模仿的境地，不如這樣提問(wèn)：為什么我們競爭者的這款產(chǎn)品如此成功？它滿(mǎn)足了哪些需求？我們如何來(lái)利用我們獨特的優(yōu)勢更好地滿(mǎn)足客戶(hù)需求？
除了以上這些具體問(wèn)題，還可以通過(guò)其他測試來(lái)判斷你經(jīng)常問(wèn)的那些問(wèn)題是否合適。通常來(lái)講，領(lǐng)導者應避免“主張式而非探詢(xún)式”提問(wèn)，來(lái)自管理咨詢(xún)公司Peer Insight的提姆·歐吉利維（Tim Ogilvie）說(shuō)到�！氨荛_(kāi)那些感覺(jué)像父母和孩子的問(wèn)答，”Vistage的凱斯勒（Kessler）說(shuō)道。最后，博客“領(lǐng)導力狂熱分子”的博主丹·羅克韋爾（Dan Rockwell）補充道，“對于你不想知道答案的問(wèn)題，還是讓它爛在肚子里吧�！保ň幮�/劉錚箏）
沃倫·貝格爾（Warren Berger）是美國暢銷(xiāo)書(shū)作者，最新著(zhù)有《更好的問(wèn)題:詢(xún)問(wèn)的力量》( A More Beautiful Question: The Power of Inquiry to Spark Breakthrough Ideas)一書(shū)。本譯文由譯言網(wǎng)網(wǎng)友“OrganOfFire”提供。
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