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企業(yè)有一定的危機感會(huì )讓公司的機體保持對外界刺激的敏感性，保持一種警惕和臨界狀態(tài)，才有可能保持大公司所應該具有的“活力�！�
危機是一種常態(tài)，并不可怕，企業(yè)家一定要有危機意識。任正非在《華為的冬天》提及危機感時(shí)寫(xiě)道，“10年來(lái)我天天思考的都是失敗，對成功視而不見(jiàn)，也沒(méi)有什么榮譽(yù)感、自豪感，而是危機感�！�
對于危機管理而言，任何問(wèn)題的發(fā)生均有先兆，危機的發(fā)展也有生命周期。通過(guò)將事態(tài)的發(fā)展分為幾個(gè)階段，并且在不同的階段施加影響，解決問(wèn)題和化解矛盾的方法即變得清晰可辨。
根據問(wèn)題的產(chǎn)生和發(fā)展到對于企業(yè)或者公眾構成直接或潛在影響的過(guò)程，我們將它分為4個(gè)周期：即產(chǎn)生期、膨脹期、爆發(fā)期和解決期。從下面的圖表，我們可以看到在事態(tài)發(fā)展的4個(gè)階段（橫軸），事態(tài)發(fā)展給予企業(yè)的壓力（縱軸）。
隨著(zhù)問(wèn)題的進(jìn)展，經(jīng)過(guò)不同的階段，事態(tài)發(fā)展要求企業(yè)去解決的壓力越來(lái)越大，因為問(wèn)題帶來(lái)的影響越來(lái)越大。如果企業(yè)采取及時(shí)的干預行為，一個(gè)問(wèn)題可能會(huì )發(fā)展到一定階段就不再向下發(fā)展了，但更多的可能是，因為企業(yè)該干預而沒(méi)干預或者干預不利，則使問(wèn)題繼續發(fā)酵，從一個(gè)階段演進(jìn)到下一更高階段。
第1 階段問(wèn)題發(fā)起
第1階段是問(wèn)題產(chǎn)生，這個(gè)時(shí)期，麻煩還沒(méi)有完全形成，所以還沒(méi)有大到足夠引起專(zhuān)家或者公眾注意的程度。這時(shí)重要的是要嚴格監控。對于潛在問(wèn)題的早期識別異常重要。企業(yè)通常問(wèn)題很多，出現問(wèn)題如果不及時(shí)干預，必會(huì )釀成更大的麻煩。這個(gè)階段，一般沒(méi)有媒體和公眾的介入。
第2 階段問(wèn)題發(fā)酵
這個(gè)階段，問(wèn)題越來(lái)越清晰。先是專(zhuān)業(yè)媒體以及行業(yè)專(zhuān)家、專(zhuān)業(yè)人士的介入。這是問(wèn)題突起的階段，事態(tài)再逐步擴大，要求企業(yè)處理問(wèn)題的壓力越來(lái)越大。但是，如果此時(shí)組織進(jìn)行干預的話(huà)，還是可以影響到事態(tài)的進(jìn)一步擴展。
這時(shí)比較難于掌握的同樣是緊迫性的定性，也許企業(yè)領(lǐng)導人的注意力放在自認為更大更緊迫的問(wèn)題上了，而當下的問(wèn)題卻沒(méi)有得到充分的重視。
與第一階段不同的是，此時(shí)開(kāi)始有了輿論的參與。在問(wèn)題進(jìn)入下一階段之前，媒體參與的程度決定了它的影響程度。還有，時(shí)間此時(shí)也是一個(gè)重要的因素。一般認為，這個(gè)時(shí)間最佳的做法是開(kāi)始啟動(dòng)一般的避險程序，危機領(lǐng)導小組開(kāi)始行動(dòng)，制訂應急計劃。
第3階 段問(wèn)題爆發(fā)
在這個(gè)階段，問(wèn)題發(fā)展成熟了，事態(tài)全面爆發(fā)，大眾媒體的介入，特別是高頻率的社評和報道，掀起高潮。這給企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和品牌聲譽(yù)造成巨大損失。
現在再要影響它的進(jìn)程已經(jīng)不大可能，任何干預行為都需要相當長(cháng)的時(shí)間才能奏效。此時(shí)迅速決策是當務(wù)之急，危機管理小組要切實(shí)擔當起領(lǐng)導危機處理的職責。
第4 階段問(wèn)題解決
問(wèn)題一旦進(jìn)入第4階段，其實(shí)已經(jīng)到了“要么立馬解決要么立馬死掉”的階段了，也就是說(shuō)，危機已經(jīng)變成危難了。此時(shí)壓力達到頂點(diǎn)，應該的做法，除了不惜一切代價(jià)停止危機外，剩下的就是“亡羊補牢”的功課了。
而事實(shí)上，真正危機處理的成功案例并不多——除了我們前文介紹的朱力安尼處理“9·11”事件的果斷和富有成效。據說(shuō)，危機處理中，永遠的二八分布，10個(gè)危機案例中，只有2個(gè)成功，其余8個(gè)都不成功。
所以，我們必須盡可能避免事態(tài)發(fā)展到第4階段。越早，解決問(wèn)題的成本越低；越早，解決問(wèn)題的選擇空間越大；只有早期的干預允許你充分發(fā)揮主動(dòng)性和靈活性。危機時(shí)分急需有創(chuàng )見(jiàn)性的思維，人才矛盾十分突出。
但是，哪怕到了最后一個(gè)階段，我們也不必太過(guò)悲觀(guān)，尤其經(jīng)常的情況是，問(wèn)題在整個(gè)發(fā)展過(guò)程中，隨時(shí)可能發(fā)生改變和重新定義，也許最后一個(gè)階段可以直接跳到下一個(gè)問(wèn)題的初級階段，好比說(shuō)，明年發(fā)生的問(wèn)題可能就是在今年播下的種子。
再擴展地講，我們在一個(gè)問(wèn)題上的危機處理失敗可能導致下一危機處理的成功。例如，當煙草公司不得不在煙盒上做出警告標識的時(shí)候，表面看他們未能在立法上獲得直接利益，但是形勢的發(fā)展卻為它們提供了另一個(gè)法律上的勝利。因為，當煙草企業(yè)被訴時(shí)，他們可以以遵照法律進(jìn)行了預警而推卸責任。
后危機變革
通常的情況是，一次危機過(guò)后，企業(yè)會(huì )針對發(fā)生危機的情況進(jìn)行管理上的調整。要么在管理方式上，要么在管理程序上，要么在生產(chǎn)組織上。調整分為下列幾種類(lèi)型：
被動(dòng)改變。這是企業(yè)不情愿，但是不得不進(jìn)行的改變。規章制度均根據過(guò)去的經(jīng)驗制定，而形勢的發(fā)展，逼迫企業(yè)進(jìn)行制度改革。
適應變化。企業(yè)采用開(kāi)放的態(tài)度，主動(dòng)承認改革的不可避免性。要想獲得如此的效果，企業(yè)可以根據自身的任務(wù)和目標的變化，主動(dòng)地有計劃地進(jìn)行改變，并通過(guò)建設性的對話(huà)找到妥協(xié)和適應的方式。
動(dòng)態(tài)響應。企業(yè)以制度的方式主動(dòng)制定指標，依市場(chǎng)的變化而變化，從而保證企業(yè)永遠走在時(shí)代的前列，成為改革的領(lǐng)導者。
我們鼓勵企業(yè)采用第三種方法，這是積極的“亡羊補牢”，當然前兩種也是不錯的選擇。
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