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人才建設是組織發(fā)展的重要環(huán)節，有人說(shuō)現代企業(yè)間的競爭就是人才的競爭，可見(jiàn)人才培養的重要性。但現實(shí)中很多主管領(lǐng)導認為人才培養工作只是人力資源部門(mén)的分內之事，與自己“八竿子打不著(zhù)”，這是及其錯誤的——在人才的發(fā)掘、培養及應用上，各個(gè)閘口主管的責任其實(shí)更重，作用更直接。但由于思想上認識不夠，很多主管在實(shí)際工作中經(jīng)常犯兩個(gè)錯誤：放任和拋棄。
一、不放任：放任是最大的不信任，人一旦“放任”，就會(huì )“自流”
一些主管領(lǐng)導表面上說(shuō)對部下信任，把工作交給下面之后就置之不理，任其放手發(fā)揮。到最后自己的“充分信任”卻換來(lái)下屬的抱怨和不信任，甚至導致工作腰折流產(chǎn)。其實(shí)，放任是最大的不信任，沒(méi)有檢查和監督的盲目“信任”實(shí)際上是該主管失職瀆職的遮羞布，而這正是造成人才埋沒(méi)或流失的罪魁禍首。因為人一旦被“放任”，就會(huì )“自流”。
特別是在遇到重大難題或者是重大任務(wù)的時(shí)候，人往往會(huì )猶豫退縮，這時(shí)候領(lǐng)導一定要向前推動(dòng)，一定要介入得很細致，不能放任下屬。比如微廚研發(fā)時(shí)，我每天都要去一線(xiàn)車(chē)間好幾趟，來(lái)確認之前定下的方案進(jìn)展到哪一步了，遇到哪些問(wèn)題;有時(shí)候出差在外，再累也要跟幾個(gè)負責人電話(huà)溝通，聽(tīng)匯報，提建議。這么頻繁的干涉，表面上看是對自己下屬的“不信任”，其實(shí)恰好相反，我絕對相信我的團隊能完成工作——事實(shí)上他們也經(jīng)常超額完成。我之所以這樣，一是分享他們階段性成果的喜悅，我很享受這個(gè)過(guò)程;二是及時(shí)發(fā)現過(guò)程中的問(wèn)題或者新的創(chuàng )新點(diǎn)，馬上優(yōu)化，既節約時(shí)間，又少走彎路。
二、不拋棄：用人所長(cháng)，補人所短，鐵打的營(yíng)盤(pán)也可以有不流水的兵
優(yōu)秀的領(lǐng)導者通常用人所長(cháng)，補人所短。任何人都有優(yōu)點(diǎn)，也有弱點(diǎn)，如果主管只看到員工的弱點(diǎn)，將其拋棄，那這樣的領(lǐng)導是“名符其實(shí)的人才殺手”;如果主管“只用長(cháng)不補短”，這樣的領(lǐng)導是“慢性人才殺手”，因為忽視下屬的弱點(diǎn)，放任不管，這些弱點(diǎn)很可能變成“致命傷”，最終也會(huì )毀了這個(gè)人才。同時(shí)，“只用長(cháng)不補短”會(huì )讓下級認為自己在公司只有輸出，沒(méi)有成長(cháng)，內心失衡也會(huì )流失。
“鐵打的營(yíng)盤(pán)流水的兵”，很多領(lǐng)導苦惱人員流失。其實(shí)，補短才能抓住員工的心。因為最了解自己的人是自己本身，但自己又最不敢面對自己。他知道自己哪些地方不行，但又不好意思直接說(shuō)出來(lái)，此時(shí)就會(huì )迷茫、糾結，急需有人幫他，甚至逼他。比如戒毒者，他知道吸毒不好，肯定是希望別人逼他把自己吸毒的惡習改過(guò)來(lái)。如果此時(shí)該擔責任的人不擔，戒毒者的心里一定會(huì )恨他，但又說(shuō)不出來(lái)，因為吸毒是他自己的壞毛病，戒毒也是他自己的事，怎么好意思張口要別人管。
員工也經(jīng)常會(huì )對自己的弱點(diǎn)感到自卑，他們也覺(jué)得有危機，但不敢公開(kāi)說(shuō)出來(lái)。所以，逼著(zhù)他們改正壞習慣，補足他們的弱點(diǎn)，是每位管理者的責任。如果一個(gè)領(lǐng)導讓下屬覺(jué)得你不僅不拋棄他們，反而跟著(zhù)你可以改正他們自己的不足，他們定會(huì )自信滿(mǎn)滿(mǎn)，迸發(fā)出難以想象的工作激情。這樣的領(lǐng)導才能真正帶好兵，才能真正讓團隊有凝聚力，棒打不散。
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