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考核作為有效的管理工作，是過(guò)程而不是目的，最終要將結果予以應用，要與人力資源管理決策掛勾。
第一種應用，考核是導引員工行為組織目標的有效辦法。在前年新聞聯(lián)播中播過(guò)一則新聞，國內有一家著(zhù)名的鋼鐵公司，在三峽工程招標當中，由于某項指標過(guò)低沒(méi)有中標，回來(lái)之后集團公司給煉鋼分廠(chǎng)下達一道命令，要求他們在一個(gè)月之內必須將指標提高上來(lái)，但是事情過(guò)了半年這項指標仍然沒(méi)有變化。集團公司沒(méi)有采取簡(jiǎn)單的行政辦法，將煉鋼分廠(chǎng)的廠(chǎng)長(cháng)解職，而是派了小組進(jìn)行實(shí)際考察，看看為什么事隔半年，這項指標還沒(méi)有提高上來(lái)。小組成員在考察中發(fā)現，集團公司對分隊的考核是70％的數量指標，30％的質(zhì)量指標，這樣煉鋼分廠(chǎng)就寧愿放棄30％的質(zhì)量指標，追求70％的數量指標。因此調研小組給集團公司寫(xiě)了一個(gè)報告，將分廠(chǎng)的考核指標調一下位置，結果只用了一個(gè)星期，這項指標就上來(lái)了。這就說(shuō)明：你要想改變員工的行為，首先要改變考核的項目。通過(guò)這個(gè)例子，我們可以理解：考核是一個(gè)指揮棒，有什么樣的考核項目，就會(huì )有什么樣的員工行為。反過(guò)來(lái)講，你要想改變員工的行為，就要改變考核的項目�？己耸且龑T工行為組織目標的有效辦法，你要想使員工的行為趨向于組織目標，那就要設計一套有助于引導員工行為朝向組織目標的考核項目。作為一個(gè)企業(yè)的員工和任何一個(gè)管理者，都要時(shí)刻明白兩個(gè)問(wèn)題：第一，組織的目標是什么；第二，為實(shí)現這個(gè)目標他應該做什么。
第二種應用，幫助主管建立員工之間的績(jì)效伙伴關(guān)系。傳統的考核是一種單向的，管理者好像高高在上的法官，在指責和挑剔員工的毛病，而現代績(jì)效考核強調的是雙向的，也就是強調主管要和員工之間建立績(jì)效伙伴關(guān)系，所謂績(jì)效伙伴關(guān)系，就是用考核建立一種連帶負責關(guān)系。舉個(gè)例子，有個(gè)主管經(jīng)常訓斥自己的部下，今天是A不好，明天又是B不好，后天是C不好，有一天看到D了，對他說(shuō)：“你小子以前是不是在球隊踢過(guò)球，球隊里是不是有這種慣例？如果你們球隊績(jì)效不佳，我就可以炒你們的魷魚(yú)了？”D在底下就嘟囔了一句：“一般情況下我們是先炒教練�！币簿褪钦f(shuō)一個(gè)球隊如果取得了比賽的勝利，那么球員拿獎金，教練也要拿獎金；如果球隊失敗了，最先寫(xiě)辭職信的人是教練，而不是球員。通過(guò)績(jì)效考核要達到的第二個(gè)目的或者是應用，就是要建立主管與員工之間的這種績(jì)效伙伴關(guān)系。員工的績(jì)效直接與主管相關(guān)聯(lián)，主管就會(huì )有助于幫助員工去提高能力，改進(jìn)工作。
第三種應用，提供員工績(jì)效改善的建議。一個(gè)員工的績(jì)效下降時(shí)，有兩個(gè)方面的原因。一是屬于能力問(wèn)題，這種員工我們把他們叫做不能型，不是他不愿意干，而是他干不了。解決這種問(wèn)題的辦法，可以通過(guò)改善知識，改善技能和改善員工的經(jīng)驗，來(lái)達到改善能力的目的，從而得到他改善績(jì)效這樣的一個(gè)效果。還有一種原因，并不是員工的能力不夠，而是態(tài)度不好，不是不能干而是他不想干，那么影響一個(gè)員工態(tài)度的要素和影響一個(gè)員工能力的要素是不同的，影響一個(gè)員工的能力主要是他的知識技能，但影響一個(gè)員工的態(tài)度，是他的價(jià)值觀(guān)，他的認知和他的情感。所以，我們就需要分析，千萬(wàn)不能對態(tài)度問(wèn)題采用解決能力的辦法。
第四種應用，績(jì)效考核的結果，可以作為招募和甄選有效性的一個(gè)依據。企業(yè)會(huì )有很多招聘活動(dòng)，不斷有新人來(lái)應聘，那么招來(lái)這些人，到底合算不合算？我們舉一個(gè)簡(jiǎn)單的例子：這個(gè)部門(mén)就是張三和李四兩個(gè)人，張三一年的總收入是21萬(wàn)，他一年能為企業(yè)創(chuàng )造200萬(wàn)的利潤。李四一年的總收入是14萬(wàn)，他一年可以為企業(yè)創(chuàng )造150萬(wàn)的利潤。這兩個(gè)人如果只能留一個(gè)，你會(huì )選擇誰(shuí)呢？從單位工資所創(chuàng )造的利潤來(lái)看，用李四要比張三更合算，只要用1.33個(gè)李四花18.2萬(wàn)就能創(chuàng )造200萬(wàn)的利潤。有了這個(gè)計算結果，對張三就有兩選擇，要不將工資降到18萬(wàn)，要不令其將創(chuàng )造的利潤提高到220萬(wàn)。簡(jiǎn)單來(lái)講，這兩個(gè)數據在企業(yè)中隨時(shí)可以拿到，一個(gè)是已支付他的報酬，一個(gè)是他已創(chuàng )造的效益，通過(guò)這兩個(gè)數據一比，你就可以得到結論。如果你要是看絕對值，那張三比李四好，如果你要看相對值，李四就比張三好，有了這樣的比較結果，就可以幫你作出選擇，到底留張三還是留李四。
第五種應用，績(jì)效考核可以作為培訓開(kāi)發(fā)有效性的判斷依據�，F在的企業(yè)越來(lái)越重視培訓，也越來(lái)越在培訓上下功夫，很多著(zhù)名的企業(yè)都有這種培訓理念。松下幸之助曾說(shuō)，培訓很貴，但不培訓更貴。意思就是說(shuō)，表面上看培訓是花了很多錢(qián)，但是如果你不培訓，所支付的成本可能會(huì )更大。企業(yè)重視培訓，是一個(gè)大的趨勢，而且這對企業(yè)競爭優(yōu)勢的提高具有非常好的戰略意義。當然培訓也不一定是越多越好，因為它是一把雙刃劍，盲目地做很多培訓，對員工的能力沒(méi)有什么效率，對于企業(yè)的發(fā)展也沒(méi)什么效率。曾經(jīng)有這樣一個(gè)例子，有一個(gè)企業(yè)制定了一個(gè)激勵大家學(xué)習、積極參加培訓的制度，如果員工用業(yè)余時(shí)間讀書(shū)獲得學(xué)位，公司可以給報銷(xiāo)一定百分比的學(xué)費。但是他們忽視了一個(gè)問(wèn)題，即為什么而學(xué)習？學(xué)什么東西？車(chē)間里的很多工人都去學(xué)習，但是學(xué)什么呢？有的學(xué)美術(shù)，有的學(xué)攝影，有的學(xué)中醫推拿，這些東西學(xué)完了以后對于提高企業(yè)的競爭優(yōu)勢、提高能力沒(méi)有任何效果。如果員工利用業(yè)余時(shí)間去讀書(shū)，公司給報銷(xiāo)書(shū)費，這也是一個(gè)激勵政策，但同時(shí)還應有一個(gè)考核，不是說(shuō)你買(mǎi)了書(shū)就給你報銷(xiāo)，你在讀書(shū)之后，得寫(xiě)一份讀書(shū)心得，交到人力資源部，人力資源部給你簽了字以后，你就可以報銷(xiāo)了，但是又出現讀什么書(shū)，為什么而讀書(shū)的問(wèn)題，結果這些車(chē)間工人去讀了些什么書(shū)呢？有《射雕英雄傳》、《天龍八部》這樣的武俠小說(shuō)，讀后感都特別精彩，但是這些書(shū)讀完以后，對于改善工作沒(méi)有什么作用，對于提高企業(yè)的競爭優(yōu)勢也沒(méi)有任何效果，浪費了錢(qián)財，浪費了時(shí)間，可能還會(huì )影響工作。所以，考核的第五種應用，它是培訓有效性的一個(gè)依據。也就是說(shuō)通過(guò)考核，找到員工現有的能力表現，和我們所要求的能力表現之間的差距，差什么補什么，知識不足的補知識，能力不足的去提高他的能力，經(jīng)驗不足的去積累經(jīng)驗。而不能是盲目的，認為只要多讀書(shū)，取得學(xué)歷就一定會(huì )提高企業(yè)競爭力。
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