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最常見(jiàn)的短缺資源是什么？毫無(wú)疑問(wèn)，是時(shí)間。這不僅對你自己而言，對團隊亦如此。時(shí)間是一種既不可擴展也無(wú)法再生的組織資源。因此，確保將團隊時(shí)間花在能形成最大影響的方案上，是確保企業(yè)成功的一個(gè)決定性因素。
不幸的是，許多經(jīng)理并沒(méi)有將時(shí)間與員工人數和預算一樣，視為有限資源。所以，他們總是在不減少團隊工作量的情況下，布置更多的任務(wù)。這一行為的結果，就是員工必須工作更長(cháng)時(shí)間，而到底什么重要、什么可以稍后處理則往往變得混亂不明。這樣的狀況循著(zhù)等級傳送下去，導致所有人都感覺(jué)壓力重重、工作過(guò)度。一位高管悲催地對我說(shuō)，“這一年就再沒(méi)個(gè)消停的時(shí)候�！�
但經(jīng)理們能夠采取措施，來(lái)克服這一狀況，并且更好地協(xié)調組織時(shí)間。首先，是要敏銳地覺(jué)察到他們的部門(mén)在未來(lái)的一年或是兩年需要做得更好的是什么，這樣優(yōu)先級就很明確了。第二步，則是通過(guò)合并、消除或簡(jiǎn)化當前活動(dòng)，騰出時(shí)間循愿景而行。第三步，是將新解放出來(lái)的生產(chǎn)力，重新分配到短期的嘗試性活動(dòng)中，這些嘗試將會(huì )幫助他們學(xué)會(huì )如何更快、更好地實(shí)現其愿景。
我們來(lái)看看思科系統公司的美洲區域營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)，它正是三步式流程的一個(gè)范例。兩年來(lái)，這一擁有近130名員工的組織一直努力地在包括北美、南美與中美洲的范圍內，推動(dòng)客戶(hù)關(guān)系、創(chuàng )造需求以及增強有合作關(guān)系的銷(xiāo)售團隊的忠誠度。他們組織展銷(xiāo)會(huì )、進(jìn)行直銷(xiāo)活動(dòng)、開(kāi)發(fā)潛在客戶(hù)、提供有用的客戶(hù)行為洞察，這些都是成功的營(yíng)銷(xiāo)組織的基礎。
然而，在這段時(shí)間里，思科的客戶(hù)開(kāi)始通過(guò)新的渠道購買(mǎi)與使用技術(shù)。越來(lái)越多熟悉技術(shù)的業(yè)務(wù)經(jīng)理負責做出購買(mǎi)決定，而非單純的IT專(zhuān)業(yè)人士；除去基礎技術(shù)之外，用戶(hù)生成的應用程序也被添加進(jìn)來(lái)；云計算的重要性越發(fā)凸顯；數字媒體正在成為決定購買(mǎi)何種技術(shù)的關(guān)鍵影響因素�？蛻�(hù)不斷地進(jìn)行自學(xué)，以新的方式搜尋可購買(mǎi)的對象，而非僅僅通過(guò)聯(lián)系銷(xiāo)售人員。
面對這樣新的現實(shí)，這一領(lǐng)先的營(yíng)銷(xiāo)團隊意識到許多傳統的面對面活動(dòng)已經(jīng)不再足夠。他們開(kāi)始轉而發(fā)展營(yíng)銷(xiāo)2.0的概念，這一概念著(zhù)眼于數據分析、云營(yíng)銷(xiāo)、對于思科主頁(yè)、第三方網(wǎng)站和社交媒體更具針對性的運用，以及對于集團買(mǎi)主更準確的識別。所有這些都是為了幫助思科銷(xiāo)售團隊創(chuàng )造更多的銷(xiāo)售機會(huì )（以及提供建設客戶(hù)關(guān)系的更佳工具。）
這些想法聽(tīng)起來(lái)都非常令人激動(dòng)，但現實(shí)是，公司并沒(méi)有能夠投入這項工作的新資源。銷(xiāo)售依舊要進(jìn)行傳統營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)。因此，美洲區域營(yíng)銷(xiāo)的領(lǐng)導團隊提出“創(chuàng )造產(chǎn)能”項目，來(lái)使得現在的工作能夠以更少的資源或是時(shí)間來(lái)完成。這就讓他們能夠將時(shí)間重新分配到新舉措的實(shí)施上。
比如說(shuō)，其中一個(gè)項目是合并幾個(gè)銷(xiāo)售團隊的售后部門(mén)。另一項則是找出回報率低下的活動(dòng)，不再對它們提供支持。除此之外，營(yíng)銷(xiāo)團隊被鼓勵避開(kāi)優(yōu)先級較低的請求。對于那些沒(méi)有顯著(zhù)成效的活動(dòng)，他們應該婉拒，同時(shí)提出影響更大的選擇作為建議。
運用這些額外得來(lái)的時(shí)間，領(lǐng)導小組開(kāi)展了幾個(gè)新試點(diǎn)項目，讓這一組織向愿景2.0前進(jìn)。為了確保這些項目不會(huì )浪費時(shí)間成本，能夠切實(shí)完成，它們每一個(gè)都經(jīng)過(guò)精心設計，專(zhuān)注于新愿景的某一個(gè)特定方面，包含了數量有限的員工，以及將要在100天或之內完成。這些“快速見(jiàn)效”的項目之一旨在學(xué)習如何利用數據分析。它在60天內實(shí)現了其目標，即通過(guò)集成某一國家客戶(hù)的數字化行為數據，將客戶(hù)參與度提高20%。另一個(gè)成功的項目，則著(zhù)眼于在100天內，通過(guò)增強某一市場(chǎng)中銷(xiāo)售與營(yíng)銷(xiāo)的合作，將銷(xiāo)售機會(huì )轉化率提高16%。
這樣的轉變，自然不能夠畢其功于一役，它是不斷持續的過(guò)程，需要連續地更新與重塑。對于上文中提到的營(yíng)銷(xiāo)小組，公司管理層正在考慮將“創(chuàng )造產(chǎn)能”和“快速見(jiàn)效”納入每季度的定期考核。他們正在逐步升級到愿景2.0，通過(guò)定期考核團隊能夠持續學(xué)習、發(fā)現有效運作的機制并加以完善以及作出調整。
公司要想實(shí)現目標，還可能對面對技能方面的挑戰。比方說(shuō)在思科，很明顯，有一些人并不見(jiàn)得具備新型營(yíng)銷(xiāo)工作所需要的技能。因此營(yíng)銷(xiāo)領(lǐng)導小組必須找到方式，通過(guò)培訓、招聘、臨時(shí)職位與自然淘汰的結合，創(chuàng )造出對于他們的工作而言，更具動(dòng)態(tài)的員工配置模型。
新舉措對于推動(dòng)企業(yè)向前必不可少。但如果沒(méi)有清醒、持續地管理所需時(shí)間的策略，成功的機會(huì )無(wú)疑會(huì )變得局限而短暫。
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