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很多管理者會(huì )寄希望于通過(guò)流程控制來(lái)進(jìn)行監管。比如說(shuō)費用核銷(xiāo)時(shí)，經(jīng)辦人員寫(xiě)出申請，貼上票據，然后逐層向上審批，從部門(mén)經(jīng)理到總經(jīng)理，再到財務(wù)、出納，通過(guò)逐層的流程來(lái)進(jìn)行監管。但事實(shí)證明流程監管基本是不靠譜的，在實(shí)際的操作中，除了經(jīng)辦人員本人外，其他把關(guān)者對于費用的發(fā)生實(shí)際狀況一無(wú)所知，每個(gè)人不可能都去詳細詢(xún)問(wèn)費用發(fā)生的實(shí)際過(guò)程，因為那樣的話(huà)，會(huì )讓整個(gè)管理陷入癱瘓。但基于流程控制必須簽字，所以最可能的情況就是：所有把關(guān)者匆匆都簽字，使監管基本流于形式。
正因如此，大企業(yè)一般都會(huì )設立專(zhuān)門(mén)的審查機構，或審計部，或監察部，這樣的部門(mén)一般可直接向企業(yè)最高層匯報。但這樣也會(huì )形成難以調和的矛盾：在工作中，監管是以最壞的想法來(lái)揣測辦事人員，無(wú)論是有意謀利還是無(wú)意犯錯，辦事人員都會(huì )非常惱火。監察部門(mén)如明朝的錦衣衛一樣，注定成為所有員工最痛恨的部門(mén)，管理者人為地在公司內部制造了關(guān)系堡壘。若監管機構過(guò)多，將直接影響公司的凝聚力。
越嚴厲的監管，就意味著(zhù)更苛刻的審查條件和處罰措施，監管的復雜勢必帶來(lái)機構的臃腫，比如你派10個(gè)人去干活，就可能要派另外10個(gè)人去監管，另外再委派5個(gè)人去監督監管者，整個(gè)的監管過(guò)程需要耗費大量精力，這樣企業(yè)的辦事效率自然會(huì )很低。
因此，有適當的監管是非常必要的，但監管機構設置多少才合適呢?監管的尺度如何把握，也是非常重要的。有時(shí)管理者也應該清楚，員工對私利的謀求，并非個(gè)人問(wèn)題，大多是崗位的問(wèn)題。正如采購、廣告投放等崗位，你把甲放到該位置，他會(huì )謀私利，把乙放上去也同樣如此，唯一的區別在于人的品德不同，謀求的程度不一樣而已。
作為管理者，最明智的考慮是如何把謀私利，控制在一個(gè)適度的范圍。這是一個(gè)微妙的管理藝術(shù)，沒(méi)有模式化的規定，多少人的公司配備多少監管人員，只能根據人員素質(zhì)情況，以及從事的行業(yè)等諸多因素。但無(wú)論哪種情況，管理者都要掌握這樣一種平衡：既能夠有效地約束員工，又能夠避免因監管復雜而帶來(lái)的機構臃腫，效率低下。
