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目前，薪酬已不是單一的工資，也不是純粹的經(jīng)濟性報酬。從對員工的激勵角度上講，可以將薪酬分為兩類(lèi)：
一類(lèi)是外在激勵性因素，如工資、固定津貼、社會(huì )強制性福利、公司內部統一的福利項目等;
另一類(lèi)是內在激勵性因素，如員工的個(gè)人成長(cháng)、挑戰性工作、工作環(huán)境、培訓等。如果外在性因素達不到員工期望，會(huì )使員工感到不安全，出現士氣下降、人員流失，甚至招聘不到人員等現象。
另一方面，盡管高額工資和多種福利項目能夠吸引員工加入并留住員工，但這些常常被員工視為應得的待遇，難以起到激勵作用。
幾種常用的薪酬制度
一、對崗位工資制度的評價(jià)
“崗位工資有多種形式，包括崗位效益工資制、崗位薪點(diǎn)工資制、崗位等級工資制�！彼鼈兊闹饕攸c(diǎn)是對崗不對人。崗位工資制按照一定程序，嚴格劃分崗位，按崗位確定工資;調度的彈性不大，但凡出現員工因認為崗位工資是他們理所當然得到的，認為他們?yōu)楣咀鞒龅呢暙I沒(méi)有得到應有的回報這種情況，崗位工資就難以發(fā)揮應有的激勵作用。因此必須作出相應的調整�！�
二、對績(jì)效工資制度的評價(jià)
績(jì)效工資制度強調員工的工資調整取決于員工個(gè)人、部門(mén)、及公司的績(jì)效，以成果與貢獻度為評價(jià)標準。工資與績(jì)效直接掛鉤，強調以目標達成為主要的評價(jià)依據，注重結果，認為績(jì)效的差異反映了個(gè)人在能力和工作態(tài)度上的差異�？�(jì)效工資通過(guò)調節績(jì)優(yōu)與績(jì)劣員工的收入，影響員工的心理行為，以刺激員工，從而達到發(fā)揮其潛力的目的。然而，由于影響績(jì)效工資的因素很多，因而在使用過(guò)程中存在許多操作性困難。首先，績(jì)效工資可能對雇員產(chǎn)生負面影響。有時(shí)候，績(jì)效工資的使用會(huì )影響“暫時(shí)性”績(jì)劣員工的情緒，甚至會(huì )將其淘汰，而這種淘汰會(huì )引發(fā)企業(yè)管理成本的大幅上揚。其次，績(jì)效工資的效果受外界諸多因素制約。第三，績(jì)效工資的評判標準必須得到勞資雙方的共同認可。第四，員工對績(jì)效工資具體方案的真正滿(mǎn)意度。有時(shí)績(jì)效評價(jià)難免會(huì )存在主觀(guān)評價(jià)。這些困難的存在一定程度上影響了績(jì)效工資制度的有效實(shí)施，從而降低了激勵效用�！�
三、對混合工資制度的評價(jià)
“混合工資制也稱(chēng)機構工資制，是指有幾種只能不同的工資結構組成的工資制度�！苯Y構薪酬的設計吸收了能力工資和崗位工資的優(yōu)點(diǎn)，對不同工作人員進(jìn)行科學(xué)分類(lèi)，并加大了工資中活的部分，其各個(gè)工資單元分別對應體現勞動(dòng)結構的不同形態(tài)和要素，因而較為全面地反映了按崗位、按技術(shù)、按勞分配的原則，對調動(dòng)職工的積極性、促進(jìn)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的發(fā)展和經(jīng)濟效益的提高，在一定時(shí)期起到了積極的推動(dòng)作用�！�
四、對年薪制的評價(jià)
年薪制很早前在發(fā)達國家已廣泛應用，年薪制一般作為高層管理人員使用的薪資方式，是一種“完全責任制”薪資。從人力資源的角度看，年薪制是一種有效的激勵措施，對提升績(jì)效有很大作用。年薪制突破了薪資機構的常規，對高層管理人員來(lái)說(shuō)，年薪制代表身份和地位，能夠促進(jìn)人才的建設，也可以提高年薪者的積極性。年薪制對國企普遍存在的“59歲現象”有一定程度上的抑制作用�！�
年薪制雖有諸多優(yōu)點(diǎn)，但也有弊端。體現為：
第一， 高級管理人員年薪最高多少，最低多少為合理，無(wú)客觀(guān)標準。我國是低收入的發(fā)展中國家，與美、英發(fā)達國家不能攀比。就是在國內，不同地區經(jīng)濟發(fā)展水平差距很大。甚至同一地區，但不同行業(yè)、不同企業(yè)間造成企業(yè)效益差距的非經(jīng)營(yíng)性因素也很多，因而也不具備太大的參照性�！�
第二， 建立企業(yè)家職業(yè)市場(chǎng)和利益風(fēng)險機制是推行年薪制的基本條件。在企業(yè)家職業(yè)市場(chǎng)化條件下，企業(yè)高層經(jīng)理人才的收錄、登記、評價(jià)、推薦和跟蹤考察工作，由權威的社會(huì )中介組織負責。年薪制的普遍推行需要企業(yè)內部和外部條件相配合。具備條件情況下，年薪制可能利大于弊，不具備內外條件強行推行弊大于利�！�
不同的薪酬制度在不同的企業(yè)中實(shí)施，激勵的效果也存在差異。企業(yè)要根據自身的實(shí)際設計合理的薪酬激勵制度。合理設計薪酬制度的主要步驟 �、倨髽I(yè)付酬原則與策略的擬定;
�、诼殑�(wù)設計與分析;
�、勐殑�(wù)評價(jià);
�、苄匠杲Y構設計;
�、菪匠隊顩r調查和數據收集;
�、扌匠曛贫鹊墓芾砗涂刂�.制定健全科學(xué)的薪酬制度 企業(yè)薪酬制度是誘導員工行為因素集合與企業(yè)目標體系最佳的連接點(diǎn)，即達到特定的組織目標，員工將會(huì )得到相應的獎酬。
制定健全科學(xué)的薪酬制度，是管理中的一項重大決策。因此，需要有一套完整而正規的程序來(lái)保證其質(zhì)量：
(1)確定企業(yè)薪酬的原則與策略
這是企業(yè)文化的一部分內容，是以后諸環(huán)節的前提，對后者起著(zhù)重要的指導作用。在此基礎上，確定企業(yè)的有關(guān)分配政策與策略，如分配的原則、拉開(kāi)差距的標準、薪酬各組成部分的比例等。
(2)職位分析
職位分析是確定薪酬制度的基礎。結合企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標，企業(yè)管理層要在業(yè)務(wù)分析和人員分析的基礎上，明確部門(mén)職能和職位關(guān)系，規范職位體系，編制企業(yè)的組織結構系統圖。人力資源部和各部門(mén)主管合作編寫(xiě)職位說(shuō)明書(shū)。
(3)職位評價(jià)
職位評價(jià)重在解決薪酬的內部公平性問(wèn)題。它有兩個(gè)目的：一是比較企業(yè)內部各個(gè)職位的相對重要性，得出職位等級序列；二是為進(jìn)行薪酬調查，建立統一的職位評估標準，消除不同企業(yè)間由于職位名稱(chēng)不同，或即使職位名稱(chēng)相同，但實(shí)際工作要求和工作內容不同所導致的職位難度差異，使不同職位之間具有可比性，為確保薪酬的公平性奠定基礎。它是職位分析的自然結果，同時(shí)又以職位說(shuō)明書(shū)為依據。職位評價(jià)的方法有許多種，比較復雜和科學(xué)的是計分比較法。它首先要確定與薪酬分配有關(guān)的評價(jià)要素，并給這些要素定義不同的重和分數。在國際上，比較流行的如HAY模式和CRG模式，都是采用對職位價(jià)值進(jìn)行量化評估的辦法，從三大要素、若干個(gè)子因素方面對職位進(jìn)行全面評估。
大型企業(yè)的職位等級有的多達17級以上，中小企業(yè)多采用11—15級。國際上有一種趨勢是“減級增距”，即企業(yè)內的職位等級正逐漸減少，而薪酬級差變得更大，呈現出寬幅化的特點(diǎn)。
(4)市場(chǎng)薪酬調查
市場(chǎng)薪酬調查重在解決薪酬的外部公平性問(wèn)題。薪酬調查的對象，最好是選擇與自己有競爭關(guān)系的企業(yè)或同行業(yè)的類(lèi)似企業(yè)，重點(diǎn)考慮員工的流失去向和招聘來(lái)源。薪酬調查的數據，要有上年度的薪酬增長(cháng)狀況、不同薪酬結構對比、不同職位和不同級別的職位薪酬數據、獎金和福利狀況、長(cháng)期激勵措施以及未來(lái)薪酬走勢分析等。
(5)確定薪酬水平
通過(guò)薪酬結構設計為不同的職位確定的薪酬標準，雖然在理淪上是可行的，但在實(shí)際操作中，若企業(yè)中每一職位都有一種獨特的薪酬，就會(huì )給薪酬的支付和管理造成困難和混亂，也不利于對員工的管理與激勵。所以，實(shí)際上總是把眾多類(lèi)型的薪酬歸并組合成若干等級，如200分以下的職位薪酬水平為第一級，200至400分的為第二級，以此類(lèi)推。
薪酬等級數目應視企業(yè)的規模和行業(yè)的性質(zhì)而定，其多寡并沒(méi)有的對的標準。但若級數過(guò)少，員工會(huì )感到難以晉升，缺少激勵效果。相反，若數目過(guò)多，會(huì )增加管理的困難與費用。
另外還要給每一等級都規定一個(gè)薪酬變化的范圍，或稱(chēng)為薪幅，其下限為等級起薪點(diǎn)，上限為頂薪點(diǎn)。各等級的薪幅可以一致，但比較常見(jiàn)的是隨等級上升而呈累積式的擴大。相鄰等級的薪幅之間會(huì )出現重疊，這不僅是不可避免的，也是必要的和有益的，可以使員工在某一等級內獲得較高的薪酬，從而激發(fā)他們的工作熱情。但重疊的部分不宜過(guò)多，否則可能會(huì )造成員工在晉升后薪酬反而降低的現象。
(6)薪酬的實(shí)施與修正
薪酬制度一經(jīng)建立，就應嚴格執行。在保持相對穩定的前提下，還應隨著(zhù)企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況和市場(chǎng)薪酬水平的變化作相應的調整。由馬斯洛需求層次理論我們知道，生理需要是一個(gè)人生存的基礎。所以在激勵員工的過(guò)程中，管理者要給員工們提供一套令他們滿(mǎn)意的薪酬體系。這對全面使用各種激勵方法具有奠基作用。薪酬制度留住核心員工 員工對于薪酬的不滿(mǎn)意是一個(gè)非常普遍的現象。由于人們總是存在看重自己價(jià)值、抬高自己能力而貶低他人價(jià)值貢獻的傾向，所以不是覺(jué)得自己的付出與薪酬獲得的絕對值不匹配，就是覺(jué)得與他人的薪酬差距沒(méi)有體現出相對價(jià)值的大小。對于薪酬實(shí)行“救火式管理”的企業(yè)就陷入了一種惡性循環(huán)：薪酬水平越來(lái)越高，人工成本直線(xiàn)上升，員工的工作積極性不但沒(méi)有提高，反而對薪酬的抱怨卻越來(lái)越多。尤其是核心員工，當他們感覺(jué)公司并不能真正以對公司的價(jià)值創(chuàng )造大小為給付薪酬時(shí)，作為在職場(chǎng)中頗具競爭力的這些精英，就會(huì )率先萌生離職的念頭。這種“應急式”的薪酬管理折射出企業(yè)在薪酬管理中所存在的兩大失誤：一是沒(méi)有考慮企業(yè)到底應該為誰(shuí)支付高額薪酬，二是沒(méi)有針對如何實(shí)現薪酬公平性進(jìn)行深度思考。
一、薪酬制度的政策性?xún)A斜
有效率的薪酬制度所吸引的人才、倡導的行為以及獎勵的技能一定是與企業(yè)戰略發(fā)展導向一致的。企業(yè)的管理者可以通過(guò)確認組織中薪酬最高的那部分員工（相對于市場(chǎng)上的薪酬水平，而不僅是與企業(yè)內部相比）所具有的性格特征、表現出的行為與能力是否與實(shí)現戰略目標需要的相一致來(lái)判斷薪酬制度的有效性。
1、關(guān)注核心人才
薪酬管理的目的主要是使企業(yè)能夠將組織的有限資源聚焦于對組織核心人力資源的投入，同時(shí)能兼顧企業(yè)多數人的公平與感受，從而達到激勵留住核心員工，支撐組織戰略實(shí)現的目的。組織的核心人力資源可以用右圖的三維模型來(lái)體現：
首先是崗位價(jià)值高。崗位的價(jià)值在不同的戰略導向下會(huì )存在較大差異，以生產(chǎn)制造企業(yè)為例：如在市場(chǎng)領(lǐng)先戰略模式下，市場(chǎng)開(kāi)發(fā)及銷(xiāo)售崗位就成為企業(yè)關(guān)鍵增值崗位，而差異化戰略要求員工具有更加敏銳的市場(chǎng)嗅覺(jué)與營(yíng)銷(xiāo)能力，新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)崗位也就成為企業(yè)關(guān)注的重點(diǎn)。
其次是業(yè)績(jì)好。具備組織核心人力資源候選資格的人才必須要能夠長(cháng)期保持良好的業(yè)績(jì)水平，在崗位上持續為組織提供高質(zhì)、足量的穩定產(chǎn)出。
最后是能力強。能力強是承擔高價(jià)值崗位責任的前提，也是保持良好業(yè)績(jì)的基礎，但現有能力水平只是能力強的一個(gè)方面，想成為組織的核心人力資源還必須具備進(jìn)一步開(kāi)發(fā)與提升的潛能。
崗位價(jià)值高、業(yè)績(jì)好、能力又強的人才對組織的貢獻度明顯高于其他人員，企業(yè)要能夠及時(shí)將組織的薪酬政策向這些核心人才傾斜。
2、激勵關(guān)鍵行為
不同的戰略導向對各崗位的績(jì)效要求、行為要求也不盡相同。一般來(lái)說(shuō)，處于初創(chuàng )期、成長(cháng)期的企業(yè)薪酬設計中會(huì )側重于短期行為指標；而處于成熟期的企業(yè)則更加側重于員工的長(cháng)期行為，側重于對長(cháng)期指標的獎勵。因此，企業(yè)在對以上崗位明確薪酬定位的同時(shí)，還要合理設計其薪酬結構及崗位績(jì)效指標，以最大限度的、最長(cháng)期有效的激發(fā)員工的工作熱情，保證各崗位績(jì)效指標對組織戰略的支撐作用。
剛剛談到的是薪酬定位的傾斜，但是否對核心人才傾斜就能夠達到保留人才的目的呢？根據多次在企業(yè)開(kāi)展薪酬滿(mǎn)意度調查的經(jīng)驗，員工對薪酬不滿(mǎn)意的主要原因不在于絕對值的偏低，而在于相對值，引發(fā)員工流失的主要原因也是薪酬的相對不公平。
二、薪酬公平性—參照系的選擇
員工對薪酬的公平感源頭是員工與自己所選擇參照系的比較。根據員工選擇的參照群體不同，可分為外部公平和內部公平。管理者的薪酬決策就是在外部公平與內部公平之間的權衡。
1、外部公平
注重外部公平，選擇高于市場(chǎng)水平的薪酬，在人力資源市場(chǎng)上就會(huì )具有較高的競爭力。外部公平為導向的薪酬策略主要通過(guò)分選效應和激勵效應兩種方式促進(jìn)組織效率。分選效應是指高薪酬水平吸引高素質(zhì)或更盡職的員工來(lái)到企業(yè)，通過(guò)提供高于市場(chǎng)的薪酬水平，可以迅速從市場(chǎng)中獲得自己想要的人才。激勵效應是指高薪酬水平能夠激發(fā)目前任職人員付出更高的努力水平，其主要體現在員工害怕失去目前較高薪酬水平的就業(yè)機會(huì )，會(huì )提高努力程度，加倍工作，降低企業(yè)的監督成本。
很多企業(yè)面對產(chǎn)品市場(chǎng)的競爭壓力，會(huì )采取低于市場(chǎng)工資率的薪酬水平以降低成本，謀求在產(chǎn)品價(jià)格上的競爭優(yōu)勢。但是，卻要付出較高的員工離職率和招聘成本的代價(jià)，并在保持產(chǎn)品質(zhì)量方面會(huì )面臨更多的困難。
為了降低成本負擔，企業(yè)可以只針對對戰略目標貢獻大的核心崗位實(shí)施高薪酬策略，而對于其他相對次要的崗位則采取較低的工資水平。當企業(yè)面臨薪酬資源緊張的情況下，采取這種策略一方面吸引并留住了對組織至為關(guān)鍵的核心人才，另一方面也不會(huì )導致過(guò)高的人工成本。
2、內部公平導向
內部公平是企業(yè)內部員工之間薪酬水平比較所獲得的滿(mǎn)足程度。公平感與員工技能、資歷、績(jì)效、職責、工作負荷、工作量等因素密切相關(guān)。由于員工的價(jià)值判斷準則不同，以上因素在不同企業(yè)薪酬決策中的重要程度也不盡相同。
注重內部公平的組織往往具有較低的薪酬差距，以激發(fā)員工之間的協(xié)作與知識共享，進(jìn)而對組織績(jì)效產(chǎn)生促進(jìn)作用。內部公平為導向的薪酬策略獲得成功至少應解決好兩個(gè)問(wèn)題：
組織戰略與員工價(jià)值判斷的共識 企業(yè)的戰略重點(diǎn)與員工的價(jià)值判斷之間往往難以形成有效統一，會(huì )存在一定的沖突，甚至可能發(fā)生員工的價(jià)值判斷準則與企業(yè)戰略重點(diǎn)背離。比如，在改制前的國有企業(yè)中，大部分員工認為薪酬決策中應該充分考慮資歷、員工對企業(yè)的累計貢獻等因素。但是，由于企業(yè)面臨市場(chǎng)的激烈競爭，為實(shí)現戰略目標需要對具有高學(xué)歷、創(chuàng )新精神的員工增加激勵。如果以大部分員工的判斷準則作為確定薪酬的依據，追求內部公平，雖然會(huì )獲得較高的員工滿(mǎn)意度，但就會(huì )與組織戰略目標相違背。
不同崗位群體員工之間價(jià)值判斷準則的共識 不同利益群體都會(huì )在各自利益的驅動(dòng)下，主張采用對自己最有利的指標作為確定薪酬的關(guān)鍵要素。生產(chǎn)人員強調應加大工作環(huán)境、工作負荷等指標的權重，而研發(fā)人員則會(huì )認為技能水平才是決定薪酬最為重要的因素；年齡大的員工強調資歷的重要性，年輕員工則認為績(jì)效才是決定薪酬的依據。在這種組織情景下就需要以掌握企業(yè)關(guān)鍵資源的那部分員工的價(jià)值判斷準則作為薪酬設計的主要依據，并對公司倡導的價(jià)值觀(guān)進(jìn)一步明確，使員工將之內化于心。只有這樣才能保證企業(yè)的效率與和諧，確保薪酬管理為戰略服務(wù)。
薪酬制度對企業(yè)背景具有極強的依賴(lài)性，不存在一個(gè)放之四海皆準的薪酬制度。明確的戰略定位是薪酬制度設計的前提，兼顧內部公平是薪酬制度設計考慮的重要因素，關(guān)注企業(yè)價(jià)值鏈增值點(diǎn)的轉移是薪酬制度設計成功的關(guān)鍵。薪酬制度是調節企業(yè)內人力資本管理的杠桿 實(shí)施不一樣的薪酬管理，讓企業(yè)的人力資本標桿動(dòng)態(tài)調節。
尊重付出與回報對等的農場(chǎng)法則。讓高能力者得到高收入，讓高付出者有高回報！用制度保證員工的高收入，激發(fā)員工的工作熱情。
基于人力資本理念的薪酬體系應包括:
(1) 用寬帶型薪酬結構取代以往較狹窄的薪酬結構。
(2) 以能力為基礎的薪酬,其核心從工作轉向人。
(3) 在重視內部公平的同時(shí),更強調外部市場(chǎng)調節。
(4) 擴大和強化與集體或團隊績(jì)效相結合的可變薪酬的作用。
(5) 強調認可和獎勵個(gè)人成就或績(jì)效。
上述要點(diǎn)反映了薪酬策略中重要的變革,即更果斷地使用薪酬作為激勵和改進(jìn)企業(yè)組織和個(gè)人績(jì)效的工具。
與寬帶型和基于能力相呼應的還有金錢(qián)激勵的多樣化與拓展。在重視短期激勵為主的同時(shí),也重視長(cháng)期激勵。相對于一般人力資源,一方面人力資本的績(jì)效和成果具有滯后性和延期性,另一方面人力資本更具有流動(dòng)性。因此,長(cháng)期性報酬作為短期性報酬的補充,對人力資本的吸引和保留非常必要。
長(cháng)期激勵報酬方案諸如持股計劃、期權計劃和利潤分享等,將人力資本的薪酬與企業(yè)績(jì)效相聯(lián)系,作為年度現金報酬的補充。這些計劃反映了一種管理文化,即強調以“公司大家庭的成員關(guān)系”為基礎的計劃參與,它創(chuàng )造一種強調績(jì)效和所有權的文化氛圍。影響工資制度制定的主要因素 職工工資報酬的高低取決于企業(yè)內外許多因素
�。ㄒ唬┢髽I(yè)外部因素
1、全社會(huì )勞動(dòng)生產(chǎn)率。國民收入分配必然要受全社會(huì )勞動(dòng)生產(chǎn)率制約。例如美國經(jīng)濟學(xué)家拉卡對1899~1957年美國制造業(yè)的統計數字進(jìn)行分析，發(fā)現在這59年中，工資含量幾乎始終保持為附加價(jià)值的39.395%，相關(guān)系數為0.977。一個(gè)國家要想保持長(cháng)期增長(cháng)勢頭，必須使消費基金的增長(cháng)率低于勞動(dòng)生產(chǎn)率的增長(cháng)。我國職工平均工資水平低，是由于勞動(dòng)生產(chǎn)率比發(fā)達國家低，而且工資收入比與勞動(dòng)生產(chǎn)率比大致相當。例如我國機械制造業(yè)勞動(dòng)生產(chǎn)率只及美國的1/26，臺灣的1/10；在棉紡業(yè)，國外先進(jìn)水平1萬(wàn)紗綻只需7個(gè)工人，我國需要300個(gè)職工。因而我國職工工資收入只相當于人家的1/10，甚至更少。
2、國家政策和法律。不同時(shí)期國家的經(jīng)濟政策會(huì )有所不同，有時(shí)刺激消費，有時(shí)為抑制通貨膨脹，甚至下令凍結工資。許多國家對于職工最低工資從法律上予以規定。此外，有的國家還規定同工同酬等法律條文。
3、居民生活費用。職工的正常收入至少應能支付家庭的基本生活費用，而這個(gè)費用又與居民消費習慣（常呈現某種剛性）及當地物價(jià)水平有關(guān)。有的國家規定公職人員的工資根據物價(jià)水平每年調整一次，以保證生活水準不下降。
4、勞動(dòng)力市場(chǎng)供求狀況。當勞動(dòng)力供大于求時(shí)，求職困難，職工可以接受較低的報酬水平。當勞動(dòng)力供不應求時(shí)，企業(yè)為了吸引人才，竟相提高待遇。勞動(dòng)力市場(chǎng)供求情況與職業(yè)需求彈性、勞動(dòng)力可替代性有關(guān)。某些職業(yè)社會(huì )需求的彈性較大，如裁縫、修理工、快餐業(yè)等，如果工資過(guò)高使顧客無(wú)法接受，顧客就會(huì )轉向買(mǎi)成衣、買(mǎi)新的電視機、手表或自己動(dòng)手做飯.有些勞動(dòng)力可以由機器代替,如職工工資過(guò)高,企業(yè)會(huì )傾向于實(shí)行自動(dòng)化,購買(mǎi)機器人。
5、當地通行的收入水平。人們總是在作各種橫向比較，尤其是與當地就業(yè)者的收入水平作比較，同一行業(yè)在不同企業(yè)的收入不能相差太多，否則收入低的企業(yè)就不穩定。
�。ǘ┢髽I(yè)內部因素
1、企業(yè)支付能力。職工收入水平的第一制約因素就是企業(yè)的支付能力。企業(yè)的支付能力就是企業(yè)所能負擔的勞務(wù)費用的限度，它一方面取決于企業(yè)的收入，另一方面還要考慮必要的資本費用、購買(mǎi)原材料等方面的費用及為保持競爭力而必要的投資。顯然，企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況越好，職工增加收入的希望也越大。
2、工作本身差別。職工從事的工作，在所負責任、工作環(huán)境、勞動(dòng)強度、工作復雜程度方面存在差別，個(gè)人收入自然也有所不同。
3、職工自身的差別。擔負同種工作，其工資也可因年齡、工齡、文化程度、專(zhuān)業(yè)技能甚至性別不同而有所不同。
4、企業(yè)文化。業(yè)主及管理當局對職工利益的關(guān)注程度直接影響勞動(dòng)報酬狀況。在有些公司中，收入相對平均，而另外一些公司則收入差距較大；有些企業(yè)工資水平不高，但集體福利不錯；反之，另外一些公司傾向于增加個(gè)收入而幾乎不搞集體福利如此等等。這些都可看作企業(yè)文化的影響。良好的薪酬制度架構 一個(gè)良好的薪酬制度架構，必須能達到下列幾項功能目的，才能算是健全的制度：
1.確保員工的服務(wù)質(zhì)量。
2.保證企業(yè)的生存與發(fā)展。
3.發(fā)揮維持良好的勞資關(guān)系之功能。
4.能公平酬償員工辛勞付出之貢獻。
5.具有維系員工地位功能。
6.滿(mǎn)足員工需求。
7.遵守相關(guān)法令規定。
要達到上述的功能目的，薪資制度的規劃設計要盡可能做到三大公平：個(gè)人公平、內部公平及外部公平。個(gè)人公平是指讓員工感受到他的付出與報償回饋是合理的；內部公平是指“同工同酬”的概念，也就是組織內部員工間的貢獻大小反應出薪資高低差異，貢獻一致時(shí)薪資應是一致的；外部公平是指組織的薪資水平與外界同產(chǎn)業(yè)屬性的組織其薪資水平一致。
