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人才很重要，但全球的人才供應形勢卻不容樂(lè )觀(guān)。DDI（Development Dimensions International）和EIU （the Economist Intelligence Unit）最新的聯(lián)合調查顯示：來(lái)自歐洲、北美、亞洲和澳洲的412名企業(yè)領(lǐng)導中，六成的高管擔心自己的人才儲備滿(mǎn)足不了業(yè)務(wù)發(fā)展的需要。
“失血”的在華企業(yè)
實(shí)際上，相比歐美成熟市場(chǎng)，中國市場(chǎng)的人才儲備問(wèn)題更為嚴重。作為快速發(fā)展的新興市場(chǎng)，中國20多年來(lái)的經(jīng)濟增長(cháng)吸引了全球的眼光，在華企業(yè)的人才需求也日趨旺盛。一方面，在華企業(yè)的業(yè)務(wù)發(fā)展速度非常迅猛，擴張的業(yè)務(wù)要求更多的優(yōu)秀人才走上關(guān)鍵崗位，而跨國企業(yè)人才本地化政策的執行，也使得人才的需求更為迫切。另一方面，根據麥肯錫的一項調查顯示：中國市場(chǎng)上高素質(zhì)的人才，遠遠不足以滿(mǎn)足當前企業(yè)的需要。而人才市場(chǎng)的供不應求，則導致了人才的爭奪戰和人才的高流失率，個(gè)別企業(yè)的關(guān)鍵員工流失率甚至高達70％。
面對人才困境，許多中國企業(yè)的CEO常常感慨：“干部用時(shí)方恨少�！焙芏嗥髽I(yè)在人才的投資上過(guò)于短視，將太多的精力投注到業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)層面上，而忽視了人才的培養，當他們雄心勃勃地要實(shí)施“走出去”戰略時(shí)，常常會(huì )尷尬地發(fā)現：自己的中高級經(jīng)理雖然對組織抱有很高的忠誠度，執行力也不錯，但就是缺乏更高層次的戰略思維和領(lǐng)導能力，不堪大任。
空降兵的局限
當然，面對商機和人才供應鏈斷裂的矛盾，引進(jìn)空降兵為組織輸血，也不失為一個(gè)解決辦法。但這個(gè)方法并非適用于所有企業(yè)，它可能耗資高昂，短期內還未必能物色到合適的人選。而且，即便找到了符合標準的外部人才，空降兵的引入也可能導致兩個(gè)問(wèn)題：一是空降兵未能成功融入企業(yè)，不能發(fā)揮期望的功效；二是打擊內部員工的士氣。
空降兵在原來(lái)企業(yè)的成功，不僅由于其出色的專(zhuān)業(yè)能力，也和原組織的企業(yè)文化、管理體系息息相關(guān)。離開(kāi)了原來(lái)的平臺，空降兵是否能發(fā)揮同樣的作用就是個(gè)未知數。而對于內部員工來(lái)說(shuō)，企業(yè)高薪引進(jìn)空降兵的舉措，擠壓了他們內部發(fā)展的機會(huì )和空間，積極性就有可能受到較大的打擊，不利于內部人才的激勵和保留�？战当苍S可以為企業(yè)暫解燃眉之急，但如果企業(yè)自身缺乏健康的造血機制而嚴重依賴(lài)輸血，企業(yè)的生存發(fā)展是不可持續的，甚至是岌岌可危的。
求諸己：人才培養的定位不足
許多企業(yè)也意識到，求諸人，不若求諸己，人才培養也的確作為一項“千秋功業(yè)”被它們提到了重要的議事日程。但是，由于人才培養沒(méi)有系統化、機制化的流程保證，組織中的“人治”色彩太濃厚，企業(yè)非但沒(méi)有緩解人才“青黃不接”的局面，還產(chǎn)生了“馬屁文化”和囤積人才的“山頭主義”，不利于凝聚士氣。例如，人才的任用和選拔過(guò)多地依賴(lài)主管的主觀(guān)判斷，這就造成了員工惟命是從和討好上級的心態(tài)；而組織內部缺乏跨部門(mén)合作的氣氛、各自為政，也容易阻礙人才的跨部門(mén)流動(dòng)與成長(cháng)，不利于組織整體績(jì)效的增長(cháng)。
人才培養的不到位，可能會(huì )讓一些有潛力的人才流失，他們會(huì )感覺(jué)到自己的能力無(wú)法在現有的組織內充分施展；也可能會(huì )造成組織內的既有人才由于“拔苗助長(cháng)”而夭折，這些較有能力的人才被不斷地委以重任，而沒(méi)有得到循序漸進(jìn)的管理培訓，最終不堪重荷。
此外，人才培養缺少高層領(lǐng)導的實(shí)質(zhì)性重視，而只是成為人力資源部門(mén)的責任，也是造成人才管理流于形式化和淺薄化的重要原因。許多企業(yè)高層領(lǐng)導在抱怨人力資源部門(mén)對于人才的培養不力時(shí)，也許應該攬鏡自照，看看自己對于人才管理傾注了多少時(shí)間和精力。
市場(chǎng)波動(dòng)加劇、業(yè)務(wù)發(fā)展驚人、人才供應短缺和流失率高企……如何應對這些挑戰，同時(shí)醫治組織內“青黃不接”、“拔苗助長(cháng)”、“馬屁文化”、“山頭主義”等頑疾，建立有效的人才培養機制來(lái)滿(mǎn)足企業(yè)持續發(fā)展的需要？通過(guò)對21家人才培養最佳實(shí)踐企業(yè)的研究，我們認為，最成功的人才培養戰略包含五個(gè)環(huán)節，并提煉了相應的人才培養框架（見(jiàn)圖1）。
高層領(lǐng)導的重視和推動(dòng)
培養人才的關(guān)鍵在于企業(yè)的高層領(lǐng)導是否重視并持續地投入資源，他們對人才培養的態(tài)度以及實(shí)質(zhì)性的投入，會(huì )直接影響到中層經(jīng)理們的態(tài)度和行為。企業(yè)需要什么樣的人才？如何培養適需的人才？建立什么樣的人才管理文化？高層領(lǐng)導的直接參與對這些問(wèn)題都有決定性的影響。
最佳實(shí)踐企業(yè)的領(lǐng)導層都把人才培養作為自己的關(guān)鍵任務(wù)之一。他們在人才培養中的角色主要體現在兩個(gè)方面：
可傳授觀(guān)點(diǎn)（teachable point of view） 這些領(lǐng)導基于他們個(gè)人的成長(cháng)和工作經(jīng)驗，通過(guò)自我反思，總結了一套自己深信不疑的、有關(guān)企業(yè)成功所必需的人才特質(zhì)的可傳授觀(guān)點(diǎn)。例如，聯(lián)想集團創(chuàng )始人柳傳志認為高級主管最重要的任務(wù)就是：搭班子、定戰略、帶隊伍。在這個(gè)“可傳授觀(guān)點(diǎn)”的要求下，聯(lián)想的高級主管將30％的時(shí)間用于人才管理，并通過(guò)“咖啡時(shí)間”與經(jīng)理們溝通，通過(guò)“午餐會(huì )”與員工共餐，更多地了解人才；資深經(jīng)理?yè)蝺炔颗嘤栔v師；直線(xiàn)經(jīng)理在日常工作中指導下屬，幫助他們制定個(gè)人發(fā)展計劃，并為提升他們的能力創(chuàng )造機會(huì )。
時(shí)間和精力的直接投入 領(lǐng)導層不僅要提出“可傳授觀(guān)點(diǎn)”，還要以身作則，以實(shí)際行動(dòng)推動(dòng)人才培養。例如，參與評估和選拔人才，擔任內部講師給人才授課，在實(shí)際工作中輔導人才，定期回顧人才培養的進(jìn)展，并不斷改進(jìn)人才培養的績(jì)效。
值得注意的是，對于人才培養的直接參與，許多企業(yè)的領(lǐng)導卻經(jīng)常言行不一。DDI和EUI的那個(gè)調查還表明：盡管超過(guò)八成的企業(yè)領(lǐng)導人樂(lè )于承認人才管理是第一要務(wù)，但只有五分之一的領(lǐng)導人承認他們在該方面花費了時(shí)間，只有十分之一的領(lǐng)導人會(huì )定期回顧人才管理的進(jìn)展。
人才選拔機制
基于領(lǐng)導者的“可傳授觀(guān)點(diǎn)”，企業(yè)可根據各層級的要求，開(kāi)發(fā)出系統的能力模型，明確各層級主管所需的專(zhuān)業(yè)能力、核心能力或特質(zhì)。能力模型的建立可以幫助企業(yè)系統地選拔和培養不同層級的人才，而不是依靠各層級主管的主觀(guān)判斷和經(jīng)驗去遴選和培養人才。
客觀(guān)清晰的標準是選拔人才的基礎，它決定了未來(lái)領(lǐng)導人才的素質(zhì)；透明和客觀(guān)的流程則確保了人才選拔的公正性。兩者相結合，可以防止因主管主觀(guān)臆斷而導致的“馬屁文化”，讓員工感到企業(yè)選拔人才的公平公正。
最佳實(shí)踐的企業(yè)在高潛力人才的選拔標準和流程上有以下共同點(diǎn)：
領(lǐng)導層積極參與人才選拔 最高領(lǐng)導層清晰地傳達企業(yè)成功所需要的人才，并積極參與人才的面試，定期回顧人才選拔和培養的進(jìn)展情況。
能力要求和業(yè)務(wù)需求相一致 將企業(yè)戰略分解為對人才的具體要求，開(kāi)發(fā)相應的領(lǐng)導力模型和適應不同職能領(lǐng)域的專(zhuān)業(yè)能力模型，根據企業(yè)成功所需的關(guān)鍵能力制定招聘的流程和選拔標準。在該環(huán)節，對于人才的能力要求切忌貪多求全。帝斯曼就很靈活，公司有15項全球能力，但只要求各地分支機構根據當地和個(gè)人的需求選取3～6個(gè)能力。對于有潛力跨事業(yè)部工作的經(jīng)理后備人才，才會(huì )要求對15個(gè)能力都進(jìn)行評估。
選拔標準包括業(yè)績(jì)和潛力 有些人才業(yè)績(jì)顯赫，但未必適合更高的職位；而有些人才的潛力也許在現有的職位上還反映不出來(lái)。因此，除了看業(yè)績(jì)，潛力的評估也很重要。但不管評估潛力的標準是什么，企業(yè)內部要達成共識，對潛力有清楚的定義，這樣評估才有明確的標準，人才也有明晰的努力方向。而且一旦確定了標準，就不要在中途任意更改，以免有失公平。
評估工具多樣，標準以數據說(shuō)話(huà) 為了避免主觀(guān)隨意和“馬屁文化”，最佳實(shí)踐企業(yè)通常運用多種基于事實(shí)的評估手段，如回顧過(guò)去2～3年的業(yè)績(jì)表現、360°反饋、評估中心等。這樣多角度的評估方式客觀(guān)全面，便于領(lǐng)導層了解人才的潛力，也便于人才發(fā)現不足并加以改進(jìn)。
跨部門(mén)、跨事業(yè)部地比較人才 不同的評估者有不同的評估視角。如果一個(gè)部門(mén)的主管在企業(yè)內位高權重，或者人才選拔的尺度較為寬松，就容易導致該部門(mén)的員工比其他部門(mén)的員工得到更多的發(fā)展機會(huì )，造成整個(gè)企業(yè)層面人才選拔和發(fā)展的不公正。IBM采用集體評議的方式，不同部門(mén)的經(jīng)理一起用相同的標準對他們部門(mén)的員工績(jì)效和潛力進(jìn)行評估，這樣可以對人才的表現提出更全面的意見(jiàn)。通過(guò)這樣的層層選拔，避免了部門(mén)之間對標準把握不一造成的不公平現象。
定期審議人才庫中的人才 企業(yè)的選拔體系要有靈活性，人才庫要有進(jìn)有出，從而確保庫中的人才最為出色，確保企業(yè)對人才投資的準確性。
清楚地溝通選拔的標準和流程 這樣可以讓員工感受到企業(yè)透明公平的文化，看到努力的方向和未來(lái)的前途，從而充滿(mǎn)動(dòng)力。當員工不了解這些時(shí)，他們通常不信任企業(yè)。對于高潛力人才，企業(yè)也要清楚地溝通他的強項和弱項，以及下一步的發(fā)展計劃，以免他的期望和企業(yè)的安排出現巨大的落差。
開(kāi)發(fā)針對性的培訓體系
明確了企業(yè)對人才的需求，發(fā)現了高潛力的人才后，企業(yè)必須為他們提供針對性的培訓課程，包括課堂學(xué)習、在線(xiàn)學(xué)習、360°反饋、行動(dòng)學(xué)習項目等。雖然這部分對人才培養的貢獻只有大約20％（其他部分來(lái)自實(shí)際工作中的歷練），但這些培訓課程一方面可以影響人才的價(jià)值觀(guān)和能力，使之更無(wú)縫地融入企業(yè)的文化和整體發(fā)展戰略中；另一方面，經(jīng)過(guò)系統化培訓的人才可以更從容地面對挑戰，從而避免被“拔苗助長(cháng)”的風(fēng)險。
大多數的中國企業(yè)都為員工提供一些培訓課程，但培訓的定位是否明確和系統化，是否符合人才的需求，高級主管是否積極參與，培訓方式是否合適，培訓后如何滿(mǎn)足人才的更高期望等問(wèn)題卻沒(méi)有考慮周全。在這方面做得好的企業(yè)，通常它們的培訓體系能夠做到：
針對不同層級的能力要求設計培訓項目 培訓做到有的放矢，培養出來(lái)的人方能功力扎實(shí)、能力平衡。如果沒(méi)有明確的目的，員工將培訓當福利，反而達不到效果�；萜�、殼牌和TNT在人才進(jìn)入公司的最初幾年就提供專(zhuān)門(mén)的培訓，讓他們對公司不同部門(mén)的運營(yíng)有廣泛的了解。在人才成長(cháng)為管理者后，IBM、ABB、惠普為不同層級的管理者提供了不同的培訓項目，提高他們的軟性管理技能。
投入充足的資源開(kāi)發(fā)多種學(xué)習手段 為人才搭建穩固的學(xué)習平臺，結合在線(xiàn)學(xué)習、課堂培訓、經(jīng)驗分享、自我學(xué)習、教練反饋等不同的學(xué)習方式，提供內部培訓機會(huì )和外部的培訓資源，讓人才更有效地提高能力。
領(lǐng)導以身作則、教學(xué)相長(cháng) 好的領(lǐng)導都應該是好的老師。他們不僅可以講授專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域的知識，還可以和人才分享他們在經(jīng)營(yíng)管理中獲得的經(jīng)驗。通過(guò)這種方式，領(lǐng)導者為人才樹(shù)立了活生生的榜樣，而且在潛移默化中層層傳遞著(zhù)公司的企業(yè)文化。
培訓和實(shí)踐有效結合 有效培訓的內容不能脫離企業(yè)運營(yíng)的環(huán)境，否則就會(huì )造成資源的浪費。最佳實(shí)踐企業(yè)在設計培訓項目時(shí)就包含實(shí)際運用的成分，讓人才通過(guò)特殊項目、工作組等強化鞏固所學(xué)的理論知識，企業(yè)也能迅速從人才完成的項目中獲益。
選擇最佳的培訓時(shí)間 當人才的職位或工作有變化之前，這是最好的培訓時(shí)間。通過(guò)這樣適時(shí)的培訓，人才習得了新崗位所需的工作能力，并能夠馬上學(xué)以致用。提前培訓或錯過(guò)了培訓時(shí)機，效果只會(huì )適得其反。
清楚地傳達培訓的目的和期望 有些企業(yè)為人才準備了美妙的發(fā)展藍圖，卻沒(méi)有和人才及時(shí)溝通，從而導致人才的流失。最佳實(shí)踐企業(yè)通常都會(huì )由人才的上司、負責他職業(yè)發(fā)展的主管或人力資源部和他保持溝通，將人才個(gè)人的發(fā)展計劃和企業(yè)對他的期望有機地對接起來(lái)。
提供實(shí)踐鍛煉的發(fā)展機會(huì )經(jīng)驗是最好的老師，“干中學(xué)”是人才成長(cháng)最快捷的方式。賦予人才新的工作職責、更廣的工作范圍、更艱巨的任務(wù)，可以激發(fā)人才的潛力，加速他們的成長(cháng)和成熟。但企業(yè)在給予人才挑戰時(shí)，必須提供及時(shí)的培訓支持與工作輔導，以免“拔苗助長(cháng)”，例如，由直屬上級對他進(jìn)行日常指導、為他指派導師，從而為人才提供安全網(wǎng)，避免人才成長(cháng)止步于嚴重的挫敗感。此外，為了給人才提供更全面的發(fā)展視野，企業(yè)還必須克服“山頭主義”，讓高潛力人才跨部門(mén)、跨事業(yè)單位或區域流動(dòng)。
提供高影響力的發(fā)展機會(huì ) 對于高潛力人才需要發(fā)展的領(lǐng)域，賦予他這種機會(huì )，對他的成長(cháng)有相當大的幫助。有些企業(yè)要培養未來(lái)的總經(jīng)理，但卻沒(méi)有給候選人提供不同職能的工作輪調和管理員工的機會(huì )，這樣他的成長(cháng)就很有限，一旦真的坐上總經(jīng)理的位置，就可能左支右絀，力有不逮。
充分利用多種實(shí)踐鍛煉的機會(huì ) 例如，跨業(yè)務(wù)部、跨地區、跨職能的工作機會(huì )有利于人才了解企業(yè)運營(yíng)的方方面面，培養全面管理的能力，并建立寬廣的人脈。特別項目或任務(wù)小組等短期項目，是人才在常規工作之外的任務(wù)，可以幫助他迅速了解其他職能領(lǐng)域，在公司內部有更高的曝光率。再比如，給予年輕的高潛力人才職業(yè)見(jiàn)習的機會(huì )（擔任總裁助理等），可讓他了解總裁的日常工作，學(xué)習總裁的工作方式和管理技能。此外，跨價(jià)值鏈、跨區域的人才互換，這種安排有利于雙方人才擁有更廣闊的視野和更豐富的工作經(jīng)驗；對于全球化路線(xiàn)的公司，還可以實(shí)施人才海外派遣，以培養他的全球視野。
建立可量化的評估體系
人才培養必須定期回顧，并且對關(guān)鍵的業(yè)績(jì)指標進(jìn)行跟蹤和評估。這會(huì )加強企業(yè)各層級主管對人才培養的重視程度，切實(shí)貫徹執行，避免主管只顧忙于短期業(yè)務(wù)目標的達成，而忽略了長(cháng)期的人才梯隊建設。
一些針對主管經(jīng)理的衡量指標包括：主管人員的管理能力（根據直接部屬的反饋）、領(lǐng)導力的有效性（根據員工問(wèn)卷調查，以部門(mén)反饋為單位）、能否培養本地人才接替外派人員、向其他部門(mén)輸送的人才數量。
針對公司/事業(yè)部的關(guān)鍵業(yè)績(jì)指標包括：按照接班人計劃繼任的高潛力人才數量、關(guān)鍵員工留任率、內部應聘和外部招聘員工的比率、人才本地化的比率、關(guān)鍵崗位接班人的比率、已經(jīng)達到繼任要求的人才等待被提拔的時(shí)間，等等。
研究表明：良好的人才管理有助于提升組織的績(jì)效表現，提高員工的積極性、工作滿(mǎn)意度和組織忠誠度。人才培養的重要性，已經(jīng)遠遠超出了人力資源部門(mén)的職責，領(lǐng)導層必須躬身參與其中，切實(shí)將其提升到組織未來(lái)發(fā)展的層面上，這是人才培養的重中之重。
