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這是我們經(jīng)常聽(tīng)到的一個(gè)故事，述者都會(huì )將一個(gè)人該如何用心做事理論一番，其實(shí)，我感覺(jué)犯錯誤的不是小和尚，而是主持。
主持只交待了任務(wù)并沒(méi)有講清完成任務(wù)的標準，如果小和尚擔任撞鐘任務(wù)時(shí)，主持就交待了撞鐘的標準和重要性，小和尚不一定會(huì )犯“做一天和尚撞一天鐘”的錯誤。聯(lián)想到當今企業(yè)的管理者，我們在交待任務(wù)時(shí)，是不是也將標準給執行者說(shuō)清楚了呢？標準是執行者的行為指南和考核依據，無(wú)標準或標準模糊，一是無(wú)法保證工作質(zhì)量；二是努力的方向不明，造成資源浪費；三是形成執行者不良習慣。這也提示我們，制定與明確工作標準要做到量化，可度量，易考核，可操作。
主持犯的第二個(gè)錯誤是沒(méi)有教會(huì )小和尚方法。退一步講，就是主持自己不親自教授，也應安排一個(gè)熟練的人去教給小和尚如何做。方法就是流程，流程是經(jīng)過(guò)檢驗的做事的一系列高效率的程序，是解決怎么做的問(wèn)題。這是管理者提升執行力的基本方法之一。
主持犯的第三個(gè)錯誤是沒(méi)有督導。主持安排了工作就大事化了了，寺院的鐘聲每日兩次，響徹四方，主持是能聽(tīng)的到的，但在近一年的時(shí)間里他競然沒(méi)有去現場(chǎng)督導一下小和尚，且不說(shuō)小和尚白費了一年時(shí)間做無(wú)用功，就是“喚醒沉迷眾生”的作用也沒(méi)有起到，作為主持豈不是“罪過(guò)”。督導是管理活動(dòng)中促使目標達成的重要方法，安排了任務(wù)不但要教會(huì )方法和流程，還要經(jīng)常進(jìn)行督導，以控制任務(wù)完成的質(zhì)量，減少浪費。
主持犯的第四個(gè)錯誤是沒(méi)有驗收和激勵。近一年的時(shí)間主持沒(méi)有去指導小和尚，他的驗收只是聽(tīng)其聲而沒(méi)有去察其人，對小和尚而言，公平嗎？當然是否定的。說(shuō)到主持的激勵就更不敢茍同了，他炒了小和尚的“魷魚(yú)”，這是寺院也可能不算什么，但如果是公司，一年中競沒(méi)有培養出一個(gè)撞鐘的人，造成的損失是可想而知的。更重要的損失是管理者不會(huì )激勵。
一則小故事，或許只是說(shuō)明事理的作料，但當今的管理者，有沒(méi)有象這個(gè)寺院的主持一樣的人呢？怕是大有人在吧。
質(zhì)量管理專(zhuān)家戴明博士發(fā)明的PDCA循環(huán)是能使任何一項活動(dòng)有效進(jìn)行的一種合乎邏輯的工作程序，它雖然是質(zhì)量管理的方法，但在日常的管理工作中也得到了廣泛的應用，并獲得了良好的成效。P、D、C、A四個(gè)英文字母所代表的意義如下：
P（Plan）——計劃。是指任務(wù)、方針、目標的確定以及活動(dòng)計劃的制定；
D（DO）——執行。執行就是具體運作，實(shí)現工作計劃任務(wù)；
C（Check）——檢查。實(shí)時(shí)檢查執行計劃的情況，分析查找問(wèn)題，督導進(jìn)行改善；
A（Action）——處理。對檢查出來(lái)的問(wèn)題或結果進(jìn)行處理，肯定經(jīng)驗成就，或形成標準化工作流程；總結教訓，制定克服措施，以免重犯；總結經(jīng)驗后再進(jìn)入到下一個(gè)PDCA循環(huán)。
管理者做事應形成：確定目標（任務(wù)）－制定（公布）標準－優(yōu)化（教授）流程－適時(shí)督導檢查－驗收考核激勵的工作習慣，不要忽視每一個(gè)環(huán)節，這樣不但自己養成了做事的良好習慣，執行者也會(huì )養成這樣的習慣，我們的工作就會(huì )更加高效。
