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每家企業(yè)都希望薄利多銷(xiāo)，利用銷(xiāo)量增長(cháng)來(lái)提升利潤，但大動(dòng)干戈的結果，往往演變?yōu)橐粓?chǎng)“殺敵一千，自損八百”的慘烈血戰。越南市場(chǎng)給了中國企業(yè)家刻骨銘心的教訓，當然無(wú)論是發(fā)起價(jià)格戰的企業(yè)還是被迫響應價(jià)格戰的企業(yè)，出發(fā)點(diǎn)都是自身利益的最大化，但是最后卻演變?yōu)榇蠹叶疾辉敢饪吹降摹半p輸”結局，成為個(gè)人理性導致集體不理性的典型案例。企業(yè)哪來(lái)資金投入到新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、吸引優(yōu)秀人才加盟、品牌推廣等，怎能提供優(yōu)質(zhì)的售后服務(wù)，并贏(yíng)得顧客滿(mǎn)意？最后勢必危及企業(yè)未來(lái)的生存和發(fā)展。
所有企業(yè)都是以利潤最大化為目標，價(jià)格高低只是一種實(shí)現目標的手段而已。低價(jià)銷(xiāo)售人人都會(huì )，低價(jià)的同時(shí)還能盈利才算真功夫。利潤等于收入減去成本的差額，所以很明顯，要盈利增長(cháng)的話(huà)必須降低成本或者提高收入，兩者必居其一，不滿(mǎn)足這個(gè)條件就是賠本賺吆喝。筆者在這里羅列了幾個(gè)條件，希望各位企業(yè)老板在決定降價(jià)之前，先行對照一番，只有滿(mǎn)足其中某一條件時(shí)，降價(jià)對你而言才可能是有利可圖的：
企業(yè)降價(jià)搶來(lái)的顧客有可能來(lái)自競爭對手，這樣是拆東墻補西墻，對整個(gè)行業(yè)來(lái)說(shuō)益處不大。如果來(lái)自于非使用者，那等于擴大了整個(gè)行業(yè)的市場(chǎng)容量，對壯大本行業(yè)就會(huì )有積極意義。比如美國西南航空公司宣稱(chēng)，它吸引來(lái)坐飛機的人都是原本準備自駕車(chē)或者坐大巴的乘客，如果此言不虛，那么它并沒(méi)有威害其他航空公司的利益，甚至還為航空業(yè)做大規模貢獻了力量。
無(wú)論是制造業(yè)還是服務(wù)業(yè)，很多行業(yè)都存在著(zhù)規模效應，也就是說(shuō)隨著(zhù)銷(xiāo)量增長(cháng)，單件成本快速下降。因為售價(jià)減去單件成本等于單件利潤，這樣一來(lái)，售價(jià)和單件成本都處于下降通道，商品的單件利潤就不會(huì )顯著(zhù)減少，甚至還有可能上升。對企業(yè)而言，這種情況下可以考慮適當降價(jià)。
有些企業(yè)利用自身某一方面的核心優(yōu)勢，擁有了顯著(zhù)超越同行競爭者的低成本優(yōu)勢。這樣它可以利用低價(jià)清洗市場(chǎng)，將弱小的競爭對手淘汰出局，進(jìn)而提升自己的市場(chǎng)份額和盈利能力。格蘭仕利用自己大規模、低成本的制造能力，沃爾瑪利用自己強大的信息系統和卓越的供應鏈運營(yíng)水平，獲得了發(fā)動(dòng)價(jià)格戰的堅實(shí)信心和底氣，在保持自身持續盈利的價(jià)格水平下，逼迫競爭對手虧損，直至無(wú)奈退出市場(chǎng)。
生產(chǎn)要素包括土地、資金和人力資源，每個(gè)國家都可以根據“資源稟賦論”，發(fā)揮自身豐裕的資源優(yōu)勢參與國際競爭。比如中國的最大優(yōu)勢就是豐富而廉價(jià)的勞動(dòng)力資源，平均勞動(dòng)力成本只有西方發(fā)達國家的5%，只要歐美國家的某些行業(yè)人均效率達不到我們的20倍，我們的低成本優(yōu)勢就會(huì )顯現出來(lái)。大量加工出口勞動(dòng)密集型產(chǎn)品等于變相出口勞動(dòng)力，這也是我國成為世界工廠(chǎng)的主要原因。
再比如新西蘭地廣人稀，所以大量發(fā)展畜牧業(yè)，出口乳制品和牛羊肉制品，等于間接出口它的優(yōu)勢資源——土地的使用權。低生產(chǎn)要素成本模式是最常規、最普遍的低價(jià)格商業(yè)模式，絕大多數企業(yè)都在運用這種模式。
