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社會(huì )組織的不斷“阿波羅化”，更井然有序，但是組織又不得不更重視個(gè)人；人們對冷酷的阿波羅式文化產(chǎn)生了越來(lái)越強烈的抗拒。
核心能力是公司發(fā)展的關(guān)鍵，但是在環(huán)境變遷的時(shí)候，核心能力會(huì )轉化為僵化的體制。
上述例子就是這些悖論的典型體現。如果滿(mǎn)足于表面的“零敲碎打”式的改進(jìn)我們就不可避免地會(huì )陷入“救火管理”之中—整天忙忙碌碌卻收不到什么成效。讓我們把眼光投到更深的層面上吧。這些現象凸現出企業(yè)管理的非線(xiàn)性特征，而主宰企業(yè)管理的非線(xiàn)性特征的是潛伏在人們心靈深處的非理性。這就是悖論的本質(zhì)。邏輯思維不能再統治一切，我們必須考慮潛伏在人們心靈深處的非理性，更加關(guān)注企業(yè)管理的非線(xiàn)性特征。
作為21世紀企業(yè)管理新興領(lǐng)域的創(chuàng )新管理，更是非線(xiàn)性管理的典范。在現實(shí)的管理實(shí)踐中，創(chuàng )新的悖論俯首可拾：
創(chuàng )新就是創(chuàng )造性毀滅。
成功的創(chuàng )新既需要無(wú)序又需要控制。
創(chuàng )新管理的方向在于降低不確定性，但同時(shí)也要運用不確定性。
創(chuàng )新強調消除壁壘與瓶頸，卻又創(chuàng )造出新的壁壘與瓶頸。
過(guò)度的創(chuàng )新縮短了產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的周期，但犧牲了更多的人力與物力，這種代價(jià)反而抵消了新產(chǎn)品帶來(lái)的綜合收益。這種現象導致了“紅棋皇后”效應：必須竭盡全力保持原地不動(dòng)。
這些悖論是創(chuàng )新活動(dòng)與生俱來(lái)的，只是隨著(zhù)社會(huì )文明程度不斷提高、科學(xué)技術(shù)不斷向前發(fā)展和組織日愈復雜，紛紛浮出水面。為了順利跨躍這些障礙企業(yè)必須掌握創(chuàng )新管理的非線(xiàn)性特質(zhì)和積極運用非線(xiàn)性法則進(jìn)行創(chuàng )新管理。如果我們用“非線(xiàn)性”眼光看組織系統的進(jìn)化，它的進(jìn)化史就變成了制度與創(chuàng )造能力在組織中爭奪地盤(pán)的歷史。起初，組織環(huán)境穩定單一，一切盡在掌握中，營(yíng)運中，可以制定嚴格詳盡的計劃，斟酌的余地越小越好。因此壁壘森嚴的機械式組織最有效。制度化領(lǐng)域像空氣一樣膨脹侵占了組織的任何一個(gè)角落。當競爭對手增多但不足以威脅生存時(shí)，組織發(fā)現要在這略微動(dòng)蕩與復雜的環(huán)境中保持自己原來(lái)的地位就不能不尋求一種差異性。對此制度無(wú)濟于事，只能求助于創(chuàng )造能力。這就在組織結構上打開(kāi)了一個(gè)缺口，創(chuàng )造能力開(kāi)始有了一席之地。隨著(zhù)競爭對手在各地紛紛涌現，環(huán)境越來(lái)越不確定，只有憑著(zhù)令人依賴(lài)的產(chǎn)品品質(zhì)組織才能開(kāi)辟出一塊立足之地。乘此東風(fēng)，創(chuàng )造能力大展拳腳，又瓜去制度不少城池。再向前跨一步，組織就進(jìn)入一個(gè)美侖美奐的世界，那里為發(fā)展新業(yè)務(wù)、創(chuàng )造新財富提供了數不清的機會(huì )。在那里創(chuàng )造與制度領(lǐng)域達到了美妙的平衡。
因此在組織結構與營(yíng)運流程上，我們要稟賦“結構化混沌”的非線(xiàn)性管理目標，征服制度化領(lǐng)域和創(chuàng )造性領(lǐng)域，使兩者達到一種完美的平衡。制度化領(lǐng)域指企業(yè)結構化的、規范化的、受控制的和受評估的行為，它是一種約束機制，將員工圈在安全地帶，不要做出危害企業(yè)的事來(lái)；創(chuàng )造性領(lǐng)域則包括自發(fā)的、創(chuàng )造性的、動(dòng)態(tài)的和實(shí)驗性的活動(dòng)，它是一種鼓勵機制，為員工搭設舞臺，讓他們在上面盡懷展示各自的才華。
這兩個(gè)領(lǐng)域水乳交融就能孕育出適合非線(xiàn)性文化的剛柔兼備的和諧組織。在中國，深圳華為公司是通信設備研究和制造業(yè)的執牛耳者，它宣稱(chēng)其目標是“成為一個(gè)世界級的、領(lǐng)先的電信設備提供商”。有這樣一個(gè)雄心勃勃的計劃，華為幾乎是挾著(zhù)疾風(fēng)沖向未來(lái)的。只用了短短的8年工夫（華為公司成立于1988年），它就“溜”過(guò)混沌的邊緣陷入混沌。在研發(fā)管理上，業(yè)務(wù)計劃基本上沒(méi)有，甚至在高層指示下就直接開(kāi)始開(kāi)發(fā)。就算有研發(fā)計劃，相應的評審也往往是技術(shù)型而不是業(yè)務(wù)型。市場(chǎng)在產(chǎn)品研發(fā)上的發(fā)言權被無(wú)情剝奪，大家覺(jué)得先進(jìn)就上馬。于是，兩個(gè)后果就接踵而來(lái)：產(chǎn)品與技術(shù)開(kāi)發(fā)重合，導致實(shí)用產(chǎn)品遲遲推不出來(lái)；“好惡隨心，筆削任我”的評審和決策造成產(chǎn)品難以符合市場(chǎng)需求的標準。華為曾經(jīng)有一個(gè)電信產(chǎn)品只用了2個(gè)月時(shí)間研發(fā)，但是在市場(chǎng)上連連碰壁，前前后后不得不花1年時(shí)間“削尖腦袋”。這是一個(gè)危險的信號，表明公司的研發(fā)體系飄游在混沌中，想要重新靠岸，就要借助制度的力量。華為公司的領(lǐng)導人機敏地覺(jué)察到了公司研發(fā)體系的規范化、科學(xué)化已經(jīng)迫在眉睫了。他們引進(jìn)了IBM的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)理念，建立科學(xué)高效的集成產(chǎn)品研發(fā)流程和集成供應鏈（IPD），成功地拉華為回到了邁向國際一流企業(yè)的道路。
非線(xiàn)性管理使組織具有了勃勃的生命活力，創(chuàng )新的非線(xiàn)性管理，使組織保持個(gè)體創(chuàng )造力和組織規程的合理張力，持續地為企業(yè)創(chuàng )造不間斷的價(jià)值。
