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在咨詢(xún)項目過(guò)程中我們發(fā)現，作為績(jì)效管理體系的設計只是為企業(yè)搭建了一個(gè)績(jì)效管理的框架，其科學(xué)性、合理性并不能保證企業(yè)能夠有效地運行績(jì)效管理；而要想績(jì)效管理能夠有效運行，需要進(jìn)行有原則、有策略、有步驟地進(jìn)行推動(dòng)，并且在推動(dòng)過(guò)程中把握其關(guān)鍵點(diǎn)，而這其中最關(guān)鍵的一點(diǎn)就是要明確：績(jì)效管理是“一把手工程”。
一、為什么說(shuō)績(jì)效管理是“一把手工程”
一般人認為，企業(yè)單位執行績(jì)效管理體系，要比一個(gè)事業(yè)單位執行起來(lái)要容易得多。2008年我們?yōu)闈夏呈聵I(yè)單位導入了績(jì)效管理系統，原本以為推動(dòng)難度很大的單位，績(jì)效管理體系的運行反倒既順利，效果又好。其實(shí)該組織在績(jì)效管理體系推動(dòng)過(guò)程中，最明顯的特點(diǎn)就是：一把手直接推動(dòng)。
為什么績(jì)效管理系統需要一把手直接推動(dòng)呢？
績(jì)效管理，作為一個(gè)管理系統，歸根結蒂是一種“手段”，作為手段它要服務(wù)于目的�？�(jì)效管理的目的就是組織的“績(jì)效”。不論是民營(yíng)企業(yè)，國有企業(yè)，還有事業(yè)單位，組織的性質(zhì)不一樣，其對“績(jì)效”的關(guān)注點(diǎn)有所不同，但都不外乎是組織的一把手所直接關(guān)注的重點(diǎn)，組織的績(jì)效也可以說(shuō)就是“一把手的績(jì)效”。一把手的績(jì)效，當然需要一把手來(lái)抓。另外，作為組織的領(lǐng)導者，要對一個(gè)組織進(jìn)行管理，首先要明確組織的任務(wù)目標，然后，將任務(wù)目標通過(guò)合理的分解，從而轉化為“全員的績(jì)效”。全員的績(jì)效，也只有一把手才具有全局的強力推動(dòng)能力�？�(jì)效管理在一定程度上就是“緊箍咒”，只有觀(guān)音菩薩才能給孫悟空戴得上，二師兄想給大師兄戴個(gè)“緊箍咒”，那純屬沒(méi)事找揍。如果再想讓大師兄說(shuō)：“戴這個(gè)玩意真好”，那無(wú)異于“癡人說(shuō)夢(mèng)”。（注：一把手是觀(guān)音菩薩，各高層、業(yè)務(wù)部門(mén)是大師兄，人力資源部自然就是二師兄嘍�。�
二、一把手如何推動(dòng)績(jì)效管理體系的運行
1、參與績(jì)效管理體系的制定，熟練掌握績(jì)效管理的理念、工具
績(jì)效管理作為一把手工程，如果要導入，必然需要一把手親自參與績(jì)效管理體系的制定，并對各種理念和工具熟練掌握。同時(shí)要求組織中的管理人員級別越高，對績(jì)效管理的認識應該越深刻、越到位。只有這樣，這一管理手段，才能在組織中“自上而下”地運行起來(lái)。
濟南某汽車(chē)零配件流通企業(yè)，績(jì)效管理系統直接支撐了企業(yè)業(yè)務(wù)規模從幾千萬(wàn)到近十個(gè)億的跨越，成為了績(jì)效管理體系運行非常成功的案例。從2006年我們?yōu)槠浣⒖?jì)效管理體系之初，其總經(jīng)理就親自參與績(jì)效管理體系的制定，并在實(shí)踐中不斷補充、完善�，F在，其總經(jīng)理對績(jì)效管理的理念、操作細節的掌握程度，甚至高于一般的專(zhuān)業(yè)人力資源管理人員，在談到這么做值不值的時(shí)候，他經(jīng)常會(huì )說(shuō)：“表面上看起來(lái)我投入了大量的精力去研究績(jì)效管理，但作為一個(gè)企業(yè)經(jīng)營(yíng)者，將經(jīng)營(yíng)壓力通過(guò)績(jì)效管理層層傳遞下去了，還有什么比這更省心的呢？企業(yè)經(jīng)營(yíng)者要想理順內部管理，還有什么比績(jì)效管理更好的工具？”
而有的企業(yè)往往因為“一把手忙、高層忙”，人力資源部自己費力把績(jì)效管理體系做了出來(lái)，而一把手就說(shuō)，先去做吧，把結果告訴我。人力資源部就全力開(kāi)始推動(dòng)，結果是勞民傷財、沒(méi)有效果、怨聲載道，一把手這時(shí)發(fā)話(huà)了：“人力資源部怎么搞的？”而人力資源部說(shuō)：“我很努力了，費腦筋了，可就是搞不懂這是怎么了？我什么地方做錯了？”人力資源部當然錯了，錯在沒(méi)有搞清楚績(jì)效管理推動(dòng)主要推動(dòng)誰(shuí)——應該首先推動(dòng)一把手！將來(lái)，人力資源部應該堅持�。嚎�(jì)效管理體系要先由一把手來(lái)執行，再由其他高層來(lái)執行，只有他們充分認可，熟練掌握了績(jì)效管理體系的理念和工具，才能拿來(lái)給下面的人員來(lái)執行。所以，績(jì)效管理執行不到位，需要問(wèn)“一把手怎么搞的？高層管理人員怎么搞的？”所以，人力資源部也不必因為績(jì)效管理推動(dòng)得不好，就開(kāi)始懷疑是不是自己能力不行�？�(jì)效管理執行不到位，首先應該反思：有沒(méi)有做好一把手和高層的工作，沒(méi)有讓他們參與績(jì)效管理體系制定、熟練掌握績(jì)效管理的理念和工具。
一把手也只有熟練掌握了績(jì)效管理體系的理念和工具，才能進(jìn)行“專(zhuān)業(yè)的訓導和發(fā)動(dòng)”，才能讓各級員工真切感受到：“我必須努力學(xué)習、實(shí)踐績(jì)效管理了，否則，以一把手為主導的組織文化恐怕都難以容得下我了！”“不換腦袋就換人”，你不必說(shuō)，員工都能夠清楚地感受到。
2、率先示范，明確自己的績(jì)效并層層分解
如果一把手不能明確指出組織的“績(jì)效”——也即自己關(guān)注的績(jì)效重點(diǎn)是什么，績(jì)效管理的“目的”就沒(méi)有明確，那又何談績(jì)效管理這一“手段”做得怎么樣呢？所以，一把手們要先建立起對組織、對自己的績(jì)效要求，首先實(shí)現對自己的考核，再層層推動(dòng)下去，從而起到“率先示范”的作用。
前文所提到的濟南某事業(yè)單位在績(jì)效體系推進(jìn)過(guò)程中。該組織一把手，首先將上級對本單位的要求，按照我們提供的考核工具，轉化為對自己考核的工具，每個(gè)考核周期，按照考核評分標準，依據各數據提供部門(mén)提供的考核數據，給自己進(jìn)行“考核打分”，考核結果和自己當期的薪酬發(fā)放掛鉤。然后，用目標分解的方法，一把手將組織的績(jì)效，分解給副手們，再要求副手們按照同樣的方式，將目標分解給各部門(mén)，依次類(lèi)推，目標層層分解到了各基層崗位�？�(jì)效管理體系就這樣順利地運行了起來(lái)，并取得了良好的效果。
有的企業(yè)在執行績(jì)效管理體系的過(guò)程中，不光一把手沒(méi)有目標，就連高層也沒(méi)有目標，游離于績(jì)效管理體系之外，而只是要求各部門(mén)、基層員工給自己建目標。高層管理人員沒(méi)有明確的目標，就沒(méi)有績(jì)效管理的壓力，何談壓力往各部門(mén)、基層員工傳遞？自己給自己建目標，那就只能是“做什么，考什么”，最終導致了績(jì)效管理的形式化，沒(méi)有了實(shí)際意義。另外，高層們沒(méi)有績(jì)效目標，還給中基層員工有一種“特權”的感覺(jué)，在他們心目中：績(jì)效管理體系就是高層們進(jìn)行“特權壓迫”的工具，即便執行起來(lái)有氣肯定就會(huì )往人力資源部氣撒了。我想，一般的企業(yè)都認可“制度執行一視同仁”、“制度面前人人平等”這一理念，那么，績(jì)效管理作為一個(gè)對企業(yè)整體運營(yíng)至關(guān)重要的制度，為什么一把手、高層們不能“率先示范”？所謂言傳不如身教，一把手都在認真做績(jì)效管理的話(huà)，其他人誰(shuí)還敢不認真執行？
一把手們只要做到了以上兩點(diǎn)，就做出了績(jì)效管理的“勢”，體系的推動(dòng)工作也就能夠順理成章，剩下的工作就可以放心的由人力資源部或外部顧問(wèn)幫忙來(lái)具體執行了。
總之，組織要想有效運行績(jì)效管理這一“手段”，以達到推動(dòng)組織“績(jì)效”提升的目的，需要由一把手深度參與績(jì)效管理體系的制定，熟練掌握績(jì)效體系的理念及工具，并率先示范，建立對自己的指標要求，且將要求一層層分解下去。否則，不論是人力資源部還是其他承擔該職能的崗位或部門(mén)，即是再努力，也很難順利推動(dòng)績(jì)效管理工作。
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