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對于人力資源經(jīng)理來(lái)說(shuō)，設計與管理薪酬制度是一項最困難的人力資源管理任務(wù)。如果建立了有效的薪酬制度，企事業(yè)組織就會(huì )進(jìn)入良性循環(huán)；相反，則是員工的積極性發(fā)揮不出來(lái)。
有一個(gè)國外民意調查組織在研究以往二十年的數據后發(fā)現：在所有的工作分類(lèi)中，員工們都將工資與收益視為最重要或次重要的指標。工資能極大地影響員工行為——在何處工作及是否好好干。
因此，如何讓員工從薪酬上得到最大的滿(mǎn)意，成為現代企業(yè)組織應當努力把握的課題。應該從以下方面把握：
一、為員工提供有競爭力的薪酬，使他們一進(jìn)門(mén)便珍惜這份工作，竭盡全力，把自己的本領(lǐng)都使出來(lái)。支付最高工資的企業(yè)最能吸引并且留住人才，尤其是那些出類(lèi)拔萃的員工。這對于行業(yè)內的領(lǐng)先公司，尤其必要
。較高的報酬會(huì )帶來(lái)更高的滿(mǎn)意度，與之俱來(lái)的還有較低的離職率。一個(gè)結構合理、管理良好的績(jì)效付酬制度，應能留住優(yōu)秀的員工，淘汰表現較差的員工。
二、重視內在報酬。實(shí)際上，報酬可以劃分為兩類(lèi)：外在的與內在的。外在報酬主要指：組織提供的金錢(qián)、津貼和晉升機會(huì )，以及來(lái)自于同事和上級的認同。而內在報酬是和外在報酬相對而言的，它是基于工作任務(wù)本身的報酬，如對工作的勝任感、成就感、責任感、受重視、有影響力、個(gè)人成長(cháng)和富有價(jià)值的貢獻等。事實(shí)上，對于知識型的員工，內在報酬和員工的工作滿(mǎn)意感有相當之大的關(guān)系。因此，企業(yè)組織可以通過(guò)工作制度、員工影響力、人力資本流動(dòng)政策來(lái)執行內在報酬，讓員工從工作本身中得到最大的滿(mǎn)足。
三、把收入和技能掛鉤。建立個(gè)人技能評估制度，以雇員的能力為基礎確定其薪水，工資標準由技能最低直到最高劃分出不同級別�；诩寄艿闹贫饶茉谡{換崗位和引入新技術(shù)方面帶來(lái)較大的靈活性，當員工證明自
己能夠勝任更高一級工作時(shí)，他們所獲的報酬也會(huì )順理成章地提高。此外，基于技能的薪資制度還改變了管理的導向，實(shí)行按技能付酬后，管理的重點(diǎn)不再是限制任務(wù)指派使其與崗位級別一致，相反，最大限度地利用員工已有技能將成為新的著(zhù)重點(diǎn)。這種評估制度最大的好處是能傳遞信息使員工關(guān)注自身的發(fā)展。
四、增強溝通交流�，F在許多公司采用秘密工資制，提薪或獎金發(fā)放不公開(kāi)，使得員工很難判斷在報酬與績(jì)效之間是否存在著(zhù)聯(lián)系。人們既看不到別人的報酬，也不了解自己對公司的貢獻價(jià)值的傾向，這樣自然會(huì )削
弱制度的激勵和滿(mǎn)足功能，一種封閉式制度會(huì )傷害人們平等的感覺(jué)。而平等，是實(shí)現報酬制度滿(mǎn)足與激勵機制的重要成分之一。
五、參與報酬制度的設計與管理。國外公司在這方面的實(shí)踐結果表明：與沒(méi)有員工參加的績(jì)效付酬制度相比，讓員工參與報酬制度的設計與管理常令人滿(mǎn)意且能長(cháng)期有效。員工對報酬制度設計與管理更多的參與，無(wú)
疑有助于一個(gè)更適合員工的需要和更符合實(shí)際的報酬制度的形成。在參與制度設計的過(guò)程中，針對報酬政策及目的進(jìn)行溝通、促進(jìn)管理者與員工之間的相互信任，這樣能使帶有缺陷的薪資系統變得更加有效。
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