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1. 績(jì)效考核內涵及意義
1.1. 績(jì)效考核的內涵
績(jì)效考核是指針對企業(yè)中每個(gè)職工所承擔的工作，應用各種科學(xué)的定性和定量的方法，對職工行為的實(shí)際效果及其對企業(yè)的貢獻或價(jià)值進(jìn)行考核和評價(jià)，決定員工一定周期內整體表現的過(guò)程�？�(jì)效考核是企業(yè)績(jì)效管理體系中最重要的組成部分。完善的績(jì)效管理體系一般包含4W1H，即When-評價(jià)周期；What-考核方法；How-考核流程；Why-評價(jià)結果運用；Who-考核關(guān)系�？�(jì)效考核主要涵蓋What、How和Who的內容，績(jì)效考核的主要目的是界定出每一位員工在部門(mén)或公司的工作成果的次序，因此是績(jì)效管理體系的核心。
1.2. 績(jì)效考核的意義
績(jì)效管理旨在通過(guò)客觀(guān)評估員工的工作行為，使各級管理者明確了解下屬的工作績(jì)效，提高各管理單元的管理績(jì)效，促進(jìn)經(jīng)營(yíng)目標的實(shí)現；并以此對員工的工作績(jì)效和工作能力態(tài)度作出客觀(guān)評價(jià)，激發(fā)員工的積極性和創(chuàng )造性，提高員工工作效率和基本素質(zhì)。
績(jì)效考核最直接的意義在于衡量了每一位員工為部門(mén)和公司的付出，了解其對于組織的貢獻度。而除此之外，績(jì)效考核對組織、對員工有更多的意義：
a） 了解員工的素質(zhì)狀況以及培訓發(fā)展需求�？�(jì)效考核用統一的標準衡量方法確定員工的整體水平、優(yōu)劣勢等，能夠公正、客觀(guān)的了解員工的素質(zhì)狀況，從而有針對性的制定適合員工的培訓發(fā)展計劃，以培養員工應提升的素質(zhì)和能力。
b） 為員工的薪酬決策提供依據�？�(jì)效薪酬是員工薪酬體系的重要構成，如何制定合理的績(jì)效薪酬，使得員工能夠勞有所得，對于優(yōu)秀員工予以更多的獎金，以肯定其為公司付出的努力，同時(shí)激勵其他員工為公司更加努力工作�？�(jì)效考核結果為績(jì)效薪酬的確定提供了科學(xué)、合理的依據，通過(guò)績(jì)效考核，公司依此付給對組織不同貢獻度的員工不同的薪酬水平。
c） 為員工職業(yè)生涯發(fā)展和公司人力資源規劃提供基礎信息。員工是否能夠勝任崗位工作通過(guò)績(jì)效考核一目了然，從而確切知曉每一位員工勝任的崗位及級別，從而為人力資源規劃收集基礎信息，同時(shí)根據員工特質(zhì)對每一位員工進(jìn)行職業(yè)生涯規劃。
d） 提高員工個(gè)體和組織的績(jì)效。通過(guò)績(jì)效考核以及績(jì)效考核后和員工進(jìn)行分析提升，從而持續提高員工的個(gè)人綜合素質(zhì)，從而全面提升組織績(jì)效。
e） 為員工的晉升、降職、調職和離職提供依據。同樣，績(jì)效考核結果能夠運用在員工的晉升、降調職及離職中，是這些職務(wù)變動(dòng)的依據和來(lái)源。
2. 績(jì)效考核中存在的問(wèn)題
然而，在企業(yè)真實(shí)的情況下對員工績(jì)效進(jìn)行考核時(shí)，往往會(huì )遇到各種各樣的問(wèn)題，而這些問(wèn)題普遍的存在于各企業(yè)中。一般而言，績(jì)效考核會(huì )產(chǎn)生以下問(wèn)題：
a） 考核內容和指標“大一統”，指標設立缺乏依據，沒(méi)有基于部門(mén)職責、崗位職責和工作計劃�？己藘热莺椭笜说脑O立照搬其他企業(yè)考核指標，沒(méi)有根據企業(yè)自身特點(diǎn)對不同部門(mén)的性質(zhì)進(jìn)行修改，最終的結果可能會(huì )造成后勤部門(mén)普通員工的績(jì)效考核結果高于業(yè)務(wù)部門(mén)優(yōu)秀員工的績(jì)效考核結果，顯然大一統的績(jì)效考核內容和指標是非常不適宜的。
b） 考核實(shí)際上是“有獎勵無(wú)懲罰”。這在國企中大量存在。如圖1所示，國企的績(jì)效考核是金字塔形，除強制分布優(yōu)秀的5%和良好的20-30%外，對于業(yè)績(jì)表現不好的員工沒(méi)有任何的懲罰措施，而全部歸為普通表現。另一種是紡錘形，這樣一種方式有獎?dòng)袘�，最早被杰克韋爾奇在GE中采用，效果非常好，成功實(shí)現GE的轉型，同時(shí)使得員工優(yōu)勝劣汰，打造了優(yōu)秀的員工隊伍，提高了員工素質(zhì)，這樣的一種考核方式強制規定了優(yōu)秀和淘汰的5%，從而極大激發(fā)了員工追求優(yōu)秀、避免淘汰的斗志。目前國內大多數國企采用的是金字塔的考核方式，不能充分發(fā)揮績(jì)效考核有獎?dòng)袘偷挠行Ъ钭饔�，使得大多數員工甘于普通，不思進(jìn)取。
c） 績(jì)效系數層級之間相差太大，表現相近員工之間收入差距過(guò)大，造成內部的不公平�？�(jì)效系數過(guò)少，相互之間檔次拉開(kāi)過(guò)大，造成一旦落入第一檔次的績(jì)效系數，與上一檔次的績(jì)效系數將會(huì )有很大的差距，最后體現出來(lái)的績(jì)效工資也會(huì )相差很大，對于表現相近的員工來(lái)說(shuō)，容易形成內部不公平，工作氛圍的不和諧，工作效率的下降。
d） 績(jì)效反饋缺失，致使績(jì)效考核無(wú)法發(fā)揮全面的作用。很多企業(yè)在員工績(jì)效考核結束后對于績(jì)效結果的反饋缺失，使得員工并不了解績(jì)效考核中間的操作過(guò)程、評定為特定績(jì)效等級的原因，以及自身做的較好以及需要完善的地方�？�(jì)效考核單純變成了數字游戲，最終成了走過(guò)場(chǎng)，員工也不能從定期的績(jì)效考核中獲得成長(cháng)。
e） 考核結果應用單一，只是單純的績(jì)效工資分配方式。有些企業(yè)在績(jì)效考核結束后，只是將績(jì)效考核作為員工發(fā)績(jì)效工資的一種依據，而并沒(méi)有和集團人力資源培訓、員工晉升調崗等方面相結合，績(jì)效考核沒(méi)能完全發(fā)揮其應有的作用。
3. 兩種績(jì)效考核創(chuàng )新方法
3.1. 方法簡(jiǎn)述
本文旨在對績(jì)效考核中的層級檔次拉開(kāi)過(guò)大、考核內容和指標大一統的問(wèn)題提出兩種績(jì)效考核創(chuàng )新方法，從而能有效的解決員工得分相近，卻沒(méi)有能夠享受到應有的相似的績(jì)效薪酬的問(wèn)題；以及優(yōu)于大一統考核指標導致業(yè)務(wù)部門(mén)考核結果不能體現業(yè)務(wù)部門(mén)優(yōu)秀員工業(yè)績(jì)的問(wèn)題。
第一種方法：為體現得分相近員工應具有相近的績(jì)效系數結果，這種績(jì)效考核創(chuàng )新方法主要基于員工績(jì)效考核打分結果進(jìn)行計算。同時(shí)操作方式在一定績(jì)效薪酬總量上進(jìn)行，為方便閱讀，本文將之定義為“獎金池相對比例分配法”。
第二種方法：為體現業(yè)務(wù)部門(mén)內不同能力員工的業(yè)績(jì)，這種績(jì)效考核創(chuàng )新方法主要基于員工在業(yè)務(wù)部門(mén)內項目運作的角色及項目運作的數量來(lái)進(jìn)行計算。同時(shí)操作方式在一定績(jì)效薪酬總量上進(jìn)行，為方便閱讀，本文將之定義為“項目制分配法”。
3.2. 獎金池相對比例分配法
在使用此方法時(shí)，首先需要確定的是獎金池的總量。一般來(lái)說(shuō)，獎金池的總量與績(jì)效薪酬總量一致，計算方式為：
部門(mén)資金池=∑（部門(mén)人員崗位工資*績(jì)效系數）
即按照每一位員工崗位工資及實(shí)際的績(jì)效系數得出每一位員工績(jì)效薪酬，而后進(jìn)行加總后得出獎金池的總量。當然，如有不合格的員工績(jì)效為0.
接著(zhù)，假設每位員工的績(jì)效得分從低到高為S1…Sn，則S1為績(jì)效打分基準值。對應的參考系數為D1…Dn，相應每個(gè)人的崗位工資為A1…An.設置調節系數G，那么參考系數D1…Dn的計算方法為：
D1=1 ； Dn=（Sn-G）/（S1-G）
這里需要說(shuō)明的是調節系數G的作用是調節D1…Dn之間的差距，G越大，則D1…Dn之間的差距將會(huì )被拉大，而一般G
在得到參考系數D1…Dn之后，根據每一位員工的崗位工資及系數，得出基準相對比例，設為X.計算方式為：
X=資金池總額/∑（部門(mén)人員崗位工資*參考系數）
最后一步是根據X以及獎金池總額，計算出每一位員工的真實(shí)績(jì)效薪酬。計算方法為：
員工真實(shí)績(jì)效薪酬=員工崗位工資*員工參考系數*X
筆者根據一家國有企業(yè)某業(yè)務(wù)部門(mén)作為案例，將上述獎金池相對比例分配法進(jìn)行實(shí)際計算，計算過(guò)程及結果如下表1所示。
表1-一家國有企業(yè)某部門(mén)獎金池相對比例分配法計算過(guò)程
注：雙下劃線(xiàn)斜體表示與現在實(shí)際情況相比績(jì)效薪酬上升。
從上述計算結果可以看出，采用獎金池相對比例分配法與現有的實(shí)際情況相比，重點(diǎn)提升了績(jì)效系數位于中段的員工績(jì)效薪酬，而降低了績(jì)效系數最高和最低員工的績(jì)效薪酬。而從真實(shí)績(jì)效系數一欄我們可以清晰的看到，員工真實(shí)績(jì)效系數完全忠于績(jì)效打分結果，同時(shí)經(jīng)調節系數G=75的調節后的結果。
在上表中，“獎金池相對比例分配衍生法”給出了在獎金池相對比例的基礎上，為了體現“高績(jì)效高獎勵”、“低績(jì)效重懲罰”的原則，拉高最高績(jì)效得分員工的績(jì)效薪酬，使之與實(shí)際情況相一致，同時(shí)降低最低績(jì)效得分員工的績(jì)效薪酬。通過(guò)差距平均化拉大處理后，績(jì)效得分中等及最高績(jì)效得分的員工績(jì)效薪酬均有一定幅度的提升，而績(jì)效得分較低的員工薪酬則有大幅度的降低，降低最多的是員工13，從原先的2600元降至562，僅為原先的20%.
3.3. 項目制分配法
項目制分配法一般運用在業(yè)務(wù)部門(mén)，例如戰略規劃部、市場(chǎng)部、投融資部等部門(mén)，這些部門(mén)以項目為作業(yè)單位，通過(guò)項目將員工組成不同的小組，安排項目經(jīng)理代理項目成員，在特定時(shí)間內完成項目。最為典型的采用項目制的公司類(lèi)型為投資銀行及咨詢(xún)公司。
采用項目制分配法的部門(mén)，一般有兩種操作方式。一種是部門(mén)自主進(jìn)行評定，只要不超過(guò)獎金池總量即可；一種是人力資源部為項目制業(yè)務(wù)部門(mén)定制特定的績(jì)效評定方式，部門(mén)進(jìn)行執行即可。本文所闡述的項目制分配法介于兩者之間，是為部門(mén)負責人和人力資源部負責人提供了一種可行的分配方案，以供參考。
首先需要確定的是獎金池的總量。確定獎金池總量的方式與上述方法一相同。即獎金池的總量與績(jì)效薪酬總量一致，計算方式為：
部門(mén)資金池=∑（部門(mén)人員崗位工資*績(jì)效系數）
按照每一位員工崗位工資及實(shí)際的績(jì)效系數得出每一位員工績(jì)效薪酬，而后進(jìn)行加總后得出獎金池的總量。當然，如有不合格的員工績(jì)效為0.
接著(zhù)需要確認每一個(gè)項目的獎金額。確認項目獎金的方式如下：
¨ 計算項目分配比例。
¨ 通過(guò)項目分配比例，計算項目獎金額。
其中項目分配比例計算方式為：
項目分配比例=（報告產(chǎn)值/全年報告產(chǎn)值）*項目考核結果
報告產(chǎn)值是指每一個(gè)項目最終出的報告總額，可以是項目實(shí)際總額，也可以是通過(guò)與市場(chǎng)對標后綜合得出的產(chǎn)值。
項目考核結果則根據多個(gè)維度對項目成果進(jìn)行評定，可以采用表2的方式進(jìn)行評價(jià)。
表2-項目考核指標及權重
計算項目分配比例后，計算項目獎金總額，計算方式如下：
項目獎金總額=項目分配比例*獎金池總額
第三步需要計算員工分配比例。員工分配比例按照員工擔任的不同角色進(jìn)行分配，在項目中有三種角色組成：項目經(jīng)理、項目成員及項目支持。具體的比例根據部門(mén)的不同情況確定，表3給出一種參考分配比例。
表3-不同角色項目獎金分配比例
項目經(jīng)理作為項目的管理者，帶領(lǐng)團隊完成項目，分配40%；項目成員共同享受40%的比例；項目支持則給予20%.
一定時(shí)期內部門(mén)的每一個(gè)項目均按照上述項目制分配法進(jìn)行計算每一位員工的績(jì)效薪酬，在績(jì)效考核時(shí)將每個(gè)項目的項目獎金進(jìn)行加總，最終得出員工的績(jì)效薪酬總量。筆者根據一家國有企業(yè)某業(yè)務(wù)部門(mén)作為案例，將上述項目制分配法進(jìn)行實(shí)際計算，計算過(guò)程及結果如下表4所示。
表4-一家國有企業(yè)某部門(mén)項目制分配法計算過(guò)程
上表4從不同的項目數量、項目經(jīng)理及項目成員參與項目數量的不同對項目制分配法進(jìn)行了模擬，最終得出總薪酬變動(dòng)與原薪酬變動(dòng)范圍的對比，可以看到采用項目制分配法按照員工參與項目數進(jìn)行評定，如果一位員工參與項目數越多，擔任項目經(jīng)理次數越多，其項目獎金越多。這將會(huì )大大刺激部門(mén)的每一位員工爭取更多、總額更大的項目，同時(shí)擔任更多次的項目經(jīng)理而努力。
一般項目制分配法與項目經(jīng)理競聘上崗制相結合運用，能更好的反應員工的能力以及這種績(jì)效考核方式的作用。
4. 兩種方法優(yōu)劣勢討論
上述兩種方法給部門(mén)績(jì)效考核給出了創(chuàng )新的想法。同時(shí)也在一定程度上解決了一個(gè)或多個(gè)績(jì)效考核中的常見(jiàn)問(wèn)題和困惑�？偟膩�(lái)說(shuō)，兩種方法的優(yōu)劣勢如下：
表5-兩種績(jì)效考核法優(yōu)劣勢比較
獎金池相對比例分配法項目制分配法
優(yōu)勢完全避免了員工績(jì)效分數相近，但績(jì)效檔次相差過(guò)大的問(wèn)題；
有獎?dòng)袘�，將懲罰完全的貫徹下去，解決了金字塔最底層人員堆積的問(wèn)題；
完全依賴(lài)于客觀(guān)數字，減少了主管臆斷；
給予部門(mén)負責人一定的權限，對調節系數G進(jìn)行調節，以增加或減少員工績(jì)效薪酬差距。
根據項目進(jìn)行分配，簡(jiǎn)單易行；
員工績(jì)效薪酬完全依賴(lài)于項目多寡和擔任責任大小，更加合理的評價(jià)員工的業(yè)績(jì)，同時(shí)更加客觀(guān)的給出員工績(jì)效薪酬；
對員工有較大的激勵作用，能夠激勵員工為爭取更多的項目和擔任項目經(jīng)理的職位而努力工作。
劣勢此種方法最終是將低績(jì)效員工原先應得的績(jì)效薪酬按照相對比例分配法分配給了中等和高績(jì)效的員工，對低績(jì)效員工打擊過(guò)大；
同時(shí)對員工穩定性造成影響，員工可能會(huì )產(chǎn)生人人自危的感覺(jué)；
計算方法過(guò)于理論化，對部門(mén)員工解釋工作比較繁瑣。
項目考核方式不一定能夠完全客觀(guān)的反映此項目的重要度和貢獻度；
由于采用項目經(jīng)理競聘制可能產(chǎn)生部門(mén)內部關(guān)系緊張，不夠和諧，對部門(mén)效率也會(huì )產(chǎn)生一定負面影響。
5. 結論及意義
本文對企業(yè)績(jì)效考核中常見(jiàn)的問(wèn)題針對性的提出了兩種解決方法，旨在解決績(jì)效考核中的層級檔次拉開(kāi)過(guò)大、考核內容和指標大一統的問(wèn)題，從而能有效的解決員工得分相近，卻沒(méi)有能夠享受到應有的相似的績(jì)效薪酬的問(wèn)題；以及優(yōu)于大一統考核指標導致業(yè)務(wù)部門(mén)考核結果不能體現業(yè)務(wù)部門(mén)優(yōu)秀員工業(yè)績(jì)的問(wèn)題。
結合實(shí)際案例分析，筆者認為兩種創(chuàng )新方法有效的解決了上述問(wèn)題，但是仍然留下了改進(jìn)方向。主要為獎金池總量的控制、調節系數G的優(yōu)化以及項目制分配法中項目考核評價(jià)的指標和權重。
�。�1） 文中均將獎金池總量設置為與原先績(jì)效考核結果的績(jì)效薪酬總量一致，是否有提升和降低的必要性，如果需要提升和降低，那么依據是什么？
�。�2） 文中對于調節系數G并沒(méi)有深入展開(kāi)測算和探討，那么G的最優(yōu)化范圍在哪個(gè)區間內？不同的調節系數G對于員工績(jì)效薪酬影響程度有多大？
�。�3） 項目考核評價(jià)指標及權重是否僅有上述三類(lèi)？是否需要包含其他維度以便更加有效的評價(jià)項目的成功與否？
以上三個(gè)主要的問(wèn)題也是筆者今后研究的一個(gè)方向，以使得績(jì)效考核方法日臻完善，一方面為績(jì)效考核提供理論上的支撐；另一方面也為企業(yè)實(shí)踐提供有效的實(shí)施方案。
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