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待解決的問(wèn)題
說(shuō)起績(jì)效管理，如今幾乎所有的企業(yè)管理者都接受了這一理念，而且有越來(lái)越多的企業(yè)已經(jīng)建立或正在建立績(jì)效管理體系。但是，在我們的管理咨詢(xún)實(shí)踐中遇到的很多企業(yè)，由于種種原因，在績(jì)效管理的推進(jìn)實(shí)施上出現了各種各樣的問(wèn)題，輕則對企業(yè)業(yè)績(jì)提升沒(méi)有產(chǎn)生積極作用，嚴重的反而影響了企業(yè)管理的運行效率，打擊了部門(mén)和員工的積極性，給企業(yè)帶來(lái)動(dòng)蕩和不安定因素。這樣的績(jì)效管理既沒(méi)有“績(jì)”，又沒(méi)有“效”。
本次案例中的福斯頓集團（案例討論名稱(chēng)，非企業(yè)實(shí)名）就是這樣的一個(gè)企業(yè)。該集團于2007年底引入績(jì)效管理體系，經(jīng)過(guò)近兩年的實(shí)施，效果并不理想。一方面，在績(jì)效指標體系設計上，指標與集團戰略的結合度不高，沒(méi)有體現集團的戰略意圖，導致績(jì)效考核將部門(mén)工作重點(diǎn)引向錯誤的方向，從而影響集團的整體業(yè)績(jì)；另一方面，績(jì)效管理的責任分工和流程設計不合理，增加了管理人員的工作負擔，降低了管理運行效率。所以，如何優(yōu)化績(jì)效指標體系、明確績(jì)效管理的責任分工，并理順績(jì)效管理的工作流程，是福斯頓集團亟待解決的問(wèn)題。
泛太的解決方法
泛太基于自身多年的咨詢(xún)經(jīng)驗和對福斯頓集團的深入調研，有針對性地提出了“S-I-P”三步法，成功地解決了該集團績(jì)效管理存在的問(wèn)題。
1、分析集團戰略——確�？�(jì)效管理為企業(yè)戰略服務(wù)
績(jì)效管理作為企業(yè)戰略實(shí)施效果的檢驗手段，必須反映企業(yè)的戰略意圖。要保證績(jì)效管理反映企業(yè)的戰略意圖，首先要吃透企業(yè)的戰略，這是下一步優(yōu)化績(jì)效指標和績(jì)效管理流程的基礎。企業(yè)的戰略可分為以下四個(gè)層級：
第一層：基本戰略，包括企業(yè)的使命、愿景、戰略總目標。
第二層：發(fā)展戰略，包括企業(yè)的業(yè)務(wù)范圍和業(yè)務(wù)組合；每種業(yè)務(wù)采取拓展、維持還是收縮的發(fā)展戰略；產(chǎn)品、地域和客戶(hù)的選擇；是采取單一業(yè)務(wù)還是多元化發(fā)展，等等。
第三層：競爭戰略，主要描述各業(yè)務(wù)單元如何開(kāi)展競爭，根據戰略?xún)?yōu)勢和市場(chǎng)范圍，是采取低成本，差異化，還是采取集中化的競爭手段。
第四層：職能戰略，主要描述通過(guò)哪些方面的努力來(lái)增強競爭力，如在財務(wù)、營(yíng)銷(xiāo)、人力資源、物流、生產(chǎn)、研發(fā)、采購等條線(xiàn)采取何種措施來(lái)支持組織的競爭戰略。
對第四層戰略的準確把握，對績(jì)效指標的優(yōu)化和管理流程的設計有直接的指導作用。然而，福斯頓集團的戰略描述僅僅做到了第三層，所以出現了績(jì)效指標體系不能反映企業(yè)戰略意圖的問(wèn)題。于是，泛太和福斯頓集團高管團隊一起，明確了企業(yè)在財務(wù)、人力資源、物流、生產(chǎn)、研發(fā)、采購等各條線(xiàn)的職能戰略，并把它們“翻譯”成對績(jì)效管理的要求。
2、優(yōu)化指標體系——突出工作重點(diǎn)、反映企業(yè)戰略意圖
績(jì)效指標作為部門(mén)或個(gè)人業(yè)績(jì)水平的直觀(guān)體現，它在績(jì)效管理中的重要性不言而喻，所以企業(yè)管理者對績(jì)效指標的設置往往非常重視。然而，福斯頓集團在制定績(jì)效指標的時(shí)候犯了一個(gè)錯誤，那就是績(jì)效指標過(guò)于全面和細致，統統量化為績(jì)效指標進(jìn)行考核。例如，客戶(hù)服務(wù)部和網(wǎng)絡(luò )部就分別“背”了38項和36項考核指標。這樣做的結果，不但增加了員工的工作負擔，績(jì)效考核結果又與最終的財務(wù)業(yè)績(jì)相差甚遠。于是員工開(kāi)始懷疑績(jì)效管理的科學(xué)性，對績(jì)效管理制度開(kāi)始不認同，管理者也陷入了是否繼續執行績(jì)效管理的掙扎之中。
在對福斯頓集團的戰略有了清晰的解讀之后，我們運用公司“戰略分解法”將公司的戰略層層分解為績(jì)效考核指標。具體的步驟分為三步。第一步，在戰略解讀的基礎上，考慮在整個(gè)公司層級上有哪些成功的關(guān)鍵因素。第二步，在單個(gè)部門(mén)層級上，考慮要實(shí)現這些成功的關(guān)鍵因素，某個(gè)具體的部門(mén)能做出哪些貢獻，把這些貢獻按重要程度進(jìn)行排序，位置靠前的貢獻用績(jì)效指標進(jìn)行匹配，從而得到部門(mén)考核指標。這一步使用部門(mén)職責分析和工作流程分析的方法完成。第三步，在單個(gè)職位層級，考慮某個(gè)職位在完成部門(mén)貢獻時(shí)必須輸出哪些關(guān)鍵的工作成果，并匹配以崗位績(jì)效指標。這一步使用崗位職責分析的方法完成，同時(shí)也要考慮到每個(gè)崗位工作中可能遇到的特殊問(wèn)題。
通過(guò)將公司戰略進(jìn)行準確的分解，并對原有績(jì)效指標體系中的非戰略性指標進(jìn)行大膽的舍棄，我們把每個(gè)部門(mén)平均承擔的績(jì)效指標數從原來(lái)的將近30個(gè)降低到15個(gè)左右，把每個(gè)崗位平均承擔的績(jì)效指標數從原來(lái)的16個(gè)降低到6個(gè)左右。后來(lái)的實(shí)踐表明，這一改變更能反應企業(yè)的戰略意圖，對部門(mén)和員工的工作重點(diǎn)起到了很強的引導和激勵作用。
3、管理流程設計——明確責任分工，理順工作流程
績(jì)效管理分為績(jì)效計劃、績(jì)效指導、績(jì)效評估和績(jì)效反饋四大階段。
每個(gè)階段的責任分工和工作流程各不相同。不合理的責任分工和流程設計往往會(huì )導致多頭管理、管理缺位、流程冗長(cháng)或效率低下。福斯頓集團就存在這樣的問(wèn)題。比如，業(yè)務(wù)部門(mén)員工的考核目標是由直線(xiàn)經(jīng)理來(lái)下達，而員工的日常工作情況、目標完成情況則由人力資源部和綜合部來(lái)檢查考核，可業(yè)務(wù)部門(mén)最終還要向職能部門(mén)經(jīng)理要本部門(mén)的考核結果。本來(lái)一個(gè)由直線(xiàn)經(jīng)理全權負責的計劃、實(shí)施、檢查、提升構成的完整績(jì)效管理系統斷成兩截，導致管理流程冗長(cháng)、效率低，業(yè)務(wù)部門(mén)經(jīng)理對員工績(jì)效輔導失去興趣，出現你考核你的，我干我的，考核與管理相脫節的現象。
我們根據福斯頓集團的實(shí)際情況，建立了一套直線(xiàn)績(jì)效考核體系。涉及績(jì)效工資計算的，由直線(xiàn)部門(mén)領(lǐng)導來(lái)考核；對于個(gè)人成長(cháng)指標、紀檢、審計等方面的考察，則由人力資源部和其他職能部門(mén)來(lái)考核；最后的薪酬計算與發(fā)放，歸人力資源部和財務(wù)部負責。同時(shí)，針對業(yè)務(wù)經(jīng)理，一方面合理安排其工作時(shí)間和工作內容，另一方面把績(jì)效管理 p工作的成效作為指標，納入到他們的考核范圍內，以調動(dòng)其積極性。
在工作流程上，我們通過(guò)精心設計，對每一個(gè)步驟都進(jìn)行了詳細的規定，哪個(gè)部門(mén)、哪個(gè)崗位在什么時(shí)間完成什么事情，使用到哪份表單等，都有明確的界定。
實(shí)施結果
再好的管理方案和管理制度，也離不開(kāi)嚴格準確的執行。經(jīng)過(guò)福斯頓集團管理團隊和泛太咨詢(xún)團隊近一年的共同努力，該集團的績(jì)效管理工作取得了長(cháng)足的進(jìn)步。首先，工作流程順暢，責任分工明確，績(jì)效工作效率大大提高。部門(mén)季度考核工作時(shí)間從原來(lái)的兩周縮短到5天；個(gè)人年度考核工作時(shí)間從原來(lái)的半個(gè)月縮短為一周。其次，各業(yè)務(wù)部門(mén)直線(xiàn)經(jīng)理和廣大基層員工對績(jì)效管理工作的參與度和認可度有明顯的提高，員工對績(jì)效管理的抱怨少了，支持和配合多了。最后，由于績(jì)效管理對部門(mén)和員工工作重點(diǎn)的指引作用，各部門(mén)業(yè)績(jì)有顯著(zhù)的提升。集團整體利潤水平從之前的3.6%上升到4.5%，市場(chǎng)占有率從之前的12.7%上升到18.9%.
績(jì)效管理的目的就是持續不斷地改善企業(yè)的業(yè)績(jì)，提高企業(yè)運營(yíng)效率�？茖W(xué)的績(jì)效管理體系，加上精準到位的實(shí)施，一定會(huì )對提高企業(yè)綜合產(chǎn)出、提升企業(yè)競爭力產(chǎn)生積極的作用。
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