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“貨”“志”“氣”
全面薪酬又稱(chēng)“自助式薪酬”、“整體薪酬”，由美國密歇根大學(xué)約翰•特魯普曼博士1990年提出�！叭嫘匠辍钡捏w系描述，過(guò)于復雜，我們可以從時(shí)間維度分三階段來(lái)理解它：第一階段是面試，大家討論的核心是薪酬，即經(jīng)濟性報酬。第二階段是入職，是雇員與組織磨合階段，強調雇員在組織中感受良好的工作氛圍和關(guān)系，感覺(jué)組織的發(fā)展前景與自己的晉升機會(huì )，即非經(jīng)濟性報酬。第三階段是發(fā)展，是雇員在組織內通過(guò)努力完成業(yè)績(jì)和達到目標，對工作有自豪感和成就感。組織成功了，也能夠給雇員帶來(lái)社會(huì )性榮譽(yù)。最后雇員能參與戰略管理，參與自己的薪酬定義，這就是“當家作主”。
這個(gè)理解很符合中國中小型企業(yè)的情況。在中小型企業(yè)里人力資源部門(mén)的地位一般不高，由他們來(lái)貫徹全面薪酬相當困難，因此必須循序漸進(jìn)。第一，人力資源部門(mén)要培養和打造自己的能力和影響力;第二，人力資源部門(mén)需要企業(yè)高層授予必要的權力;第三，人力資源部門(mén)首先要建立好自己內部的激勵機制。如果自己都沒(méi)有激勵，如何去激勵別人呢?
為了在企業(yè)，尤其是中小型企業(yè)中能夠實(shí)踐全面薪酬，或者說(shuō)循序漸進(jìn)地向“全面薪酬”發(fā)展，根據中國的管理傳統，我們提出一套更易于操作的全面薪酬管理體系，叫“貨”“志”“氣”薪酬三步曲�！柏洝敝附�(jīng)濟性報酬，是合同中確定的薪酬數字。它的制訂可參考市場(chǎng)平均標準，也可基于企業(yè)一貫的薪酬基數，但數字本身只是雇主與雇員雙方的基本契約�！爸尽敝钙髽I(yè)和員工共同的奮斗目標。這在合同中可能有，也可能沒(méi)有�！皻狻敝笧閷�(shí)現共同目標所需要的條件與工作環(huán)境，一般合同中不會(huì )有。
“守貨”是指企業(yè)要守住薪酬，保障雇員的薪酬不被降低�！肮讨尽笔侵笀远ㄆ髽I(yè)的發(fā)展目標不動(dòng)搖�！把a氣”是指消滅一切冗余的費用成本，用于創(chuàng )造一切有利于實(shí)現目標的條件�！笆刎洝�、“固志”、“補氣”是平衡的藝術(shù)。如果企業(yè)開(kāi)始為了搶奪人才，而給予過(guò)高的“貨”，但因此后勁不足，沒(méi)有足夠實(shí)力為雇員提供足夠的“氣”，企業(yè)目標就無(wú)法實(shí)現，雇員也會(huì )因此感到挫敗，甚至可能最終離開(kāi)�！笆刎洝�、“固志”和“補氣”，共同讓雇員在其職，謀其事，使其有利可圖、有能可為、有權可用。
“被漲”年代
2011年是中國企業(yè)普通雇員薪酬開(kāi)始“被漲”的一年，也是企業(yè)高管薪酬“滯漲”的一年。所謂“滯漲”，是指薪酬停漲或漲速放緩，但工作業(yè)績(jì)與壓力卻在上升。薪酬調研顯示，薪酬最高行業(yè)為金融、高科技和房地產(chǎn)，但漲薪有所減緩。薪酬最高城市有上海、北京、深圳和廣州等，這四地高管人員的漲薪幅度都未超過(guò)8%。同時(shí)，上半年有18個(gè)地區調整最低工資標準，工資增長(cháng)基準線(xiàn)多在15%以上，而珠三角地區工人工資實(shí)際上漲在30%左右，普通工人工資都漲到每月近3000元。
薪酬現況與趨勢仍然不容樂(lè )觀(guān)。2008年開(kāi)始的全球經(jīng)濟危機，在2012年面臨二次探底的考驗。在全球范圍不能說(shuō)已找到經(jīng)濟回暖的引擎。企業(yè)原來(lái)業(yè)務(wù)的銷(xiāo)售額和利潤率，都有可能繼續下滑，而新業(yè)務(wù)發(fā)展前景不明朗，原材料成本與生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)費用上漲，雇員離職率上升，離職主要原因就是薪酬問(wèn)題。
正因為如此，普通雇員薪酬的上漲是“被”的，如果不漲，基層雇員生活會(huì )因物價(jià)飛漲而無(wú)法保障。高管薪酬的“滯漲”也是“被”的，因為如果漲，就與步履艱難的業(yè)務(wù)發(fā)展不匹配;如果不漲，中高層也會(huì )出現人員動(dòng)蕩。這兩種“被”，在一定程度上都造成士氣低落，生產(chǎn)力下降。
事實(shí)上，薪酬就像天平�！柏洝薄爸尽薄皻狻比缒軈f(xié)同，這架天平就能在雇主與雇員的相互博弈中實(shí)現動(dòng)態(tài)平衡，否則就會(huì )引發(fā)一系列糾紛。缺“貨”，雇員會(huì )因感覺(jué)被壓榨或欺騙而消級怠工，甚至訴諸勞動(dòng)仲裁。也有因雇主造成失衡的——缺少明確的“志”，不提供足夠的“氣”。
認為提供了“貨”，就買(mǎi)了包身工，就可以只關(guān)心經(jīng)營(yíng)數據卻不關(guān)注人文，過(guò)于武斷而不洞察雇員內在的需求，同時(shí)低估高離職率帶來(lái)的風(fēng)險與損失。事實(shí)是，企業(yè)雇員的更替，會(huì )增加招聘、培訓的成本、團隊熟悉與信任的成本、協(xié)同作業(yè)的成本等。這遠遠高于保留與培養老雇員的成本。
勞資關(guān)系失衡，雇主一般掌握更多主動(dòng)權。雇主應把握合適時(shí)機，發(fā)現和解決“貨”、“志”、“氣”的協(xié)同問(wèn)題，使天平重歸平衡。企業(yè)可以通過(guò)“守貨”、“固志”和“補氣”，為團隊指明正確的努力方向、獲得團隊的認同和融入，創(chuàng )造有利環(huán)境，充分挖掘和發(fā)揮團隊潛能，從而達到各取所需的效果。同時(shí)，企業(yè)領(lǐng)導者自己的“志”和“氣”，無(wú)時(shí)無(wú)刻不影響著(zhù)企業(yè)，所以薪酬管理，既是人力資源部門(mén)的事，也是領(lǐng)導者的事。領(lǐng)導者的領(lǐng)導力，也是薪酬管理的重要組成部分。
“守貨”、“固志”和“補氣”，是后金融危機時(shí)代薪酬管理的三種策略。在一個(gè)動(dòng)蕩多變、整體經(jīng)濟下行的年代，運用“守貨”、“固志”和“補氣”來(lái)貫徹薪酬管理的始終，或許可以為企業(yè)應對未來(lái)的挑戰提供一些幫助。
務(wù)實(shí)執行
戰略與創(chuàng )新，確實(shí)是光彩照人。但現有的戰略與創(chuàng )新倡導，很多只是為了兜售服務(wù)的理念與表現自我的宣傳。戰略管理本身就是一項巨大投資。不少企業(yè)起點(diǎn)低，站得也低，要看到未來(lái)三年五年的發(fā)展不切實(shí)際。尤其中小企業(yè)，即使制定戰略，也無(wú)法動(dòng)態(tài)調整，很快成為紙上談兵。
在嚴峻形勢下，期望通過(guò)創(chuàng )新來(lái)打破和重建規則脫穎而出，是一般企業(yè)無(wú)法做到的。顛覆性創(chuàng )新，需要足夠的財富與智慧。即使美國硅谷，每100家創(chuàng )業(yè)企業(yè)中，有90家倒閉，7家被賣(mài)掉，最終只有3家成功。因此在極不確定的時(shí)代，一般企業(yè)更需要加強組織領(lǐng)導力與履行實(shí)務(wù)。無(wú)論企業(yè)處于哪個(gè)發(fā)展階段，規模如何，加強組織領(lǐng)導力與切實(shí)履行實(shí)務(wù)，都是打造卓越企業(yè)必要的條件。
對大多數企業(yè)來(lái)說(shuō)，練好內功，做好基礎工作，就是切實(shí)的戰略。如果企業(yè)連一個(gè)完整的人力資源部門(mén)都沒(méi)有，或者人力資源部門(mén)本身的能力與素質(zhì)有限，還要大談挖掘潛能、發(fā)展人才、優(yōu)化薪酬、創(chuàng )造價(jià)值，便只是表演單口相聲。因此，重點(diǎn)在于“守貨”、“固志”和“補氣”的務(wù)實(shí)執行。
守貨
首先，關(guān)于“貨”的定義與設計，是人力資源部門(mén)的本質(zhì)工作。以市場(chǎng)平均數據為參考，“貨”大致可分三類(lèi)：領(lǐng)跑型、跟隨型和維系型。領(lǐng)跑型總是率先提高行業(yè)薪酬標準，大做市場(chǎng)宣傳，從而在保留雇員的同時(shí)，能在較短時(shí)間內大肆搶奪行業(yè)人才。跟隨型一半是主動(dòng)跟隨，一半是被動(dòng)跟隨。如果不跟隨，人才會(huì )流失。維系型不太關(guān)注薪酬的市場(chǎng)平均水平，因為他們在主觀(guān)上不關(guān)注雇員，或者在客觀(guān)上企業(yè)運營(yíng)不太依賴(lài)雇員。不同的薪酬類(lèi)別，無(wú)所謂好壞，只是是否適用的問(wèn)題。
對于薪酬中“貨”的市場(chǎng)標準，人力資源部門(mén)是應該了解的。不能根據薪酬的市場(chǎng)平均水平，對企業(yè)內部薪酬標準做出合理設計，這樣的人力資源部門(mén)是不合格的。從另一方面看，有些企業(yè)人力資源部門(mén)的“貨”，低于管理層平均薪酬，這對于人力資源部門(mén)同樣是不公平的。優(yōu)秀的人力資源部門(mén)不僅熟悉行業(yè)薪酬情況，還能夠對未來(lái)趨勢作出必要預測;同時(shí)，充分了解競爭對手企業(yè)的“貨”，成功定向“挖腳”，能夠幫助企業(yè)在最需要的時(shí)刻物色到優(yōu)秀人才。
從內部看，優(yōu)秀的人力資源部門(mén)也能很好地在內部做出動(dòng)態(tài)調整。這種內部調整，基于清晰的職位描述。人力資源部門(mén)必須定期對雇員的技能、素質(zhì)、學(xué)識、業(yè)績(jì)做出評估和總結，重新調整雇員職位、崗位以及“貨”。這項工作不到位，就會(huì )造成內部失衡。雇員并不一定會(huì )去搜索下載或購買(mǎi)薪酬報告，但會(huì )關(guān)注自己如果有了進(jìn)步和提升，業(yè)績(jì)也增長(cháng)了，公司將會(huì )給予怎樣的肯定、表彰與獎勵。相反，如果雇員無(wú)法完成業(yè)績(jì)，或因錯誤導致團隊和公司的損失，他也應該清楚，并非是自己被炒掉或通過(guò)主動(dòng)離職來(lái)解決問(wèn)題，而是能夠通過(guò)怎樣的機會(huì )、渠道和方法，在把損失降到最低的同時(shí)彌補過(guò)失。這樣的管理模式，需要企業(yè)領(lǐng)導者和人力資源部門(mén)共同制定后對雇員進(jìn)行疏導、培訓和建立。
固志
“固志”首先解決奮斗目標的問(wèn)題。不能把掛在墻上的簡(jiǎn)單的“做到世界一流企業(yè)”或“成為知名企業(yè)”作為“志”�！爸尽睉撌敲鞔_的，所有人都可以理解的�；\統的目標是一個(gè)雇員或一個(gè)團隊短期無(wú)法也無(wú)從實(shí)現的�！柏洝笔敲吭碌墓潭ㄍ顿Y，會(huì )定期發(fā)生�！爸尽本褪墙o予“貨”的投資以明確的奮斗目標，而且這種目標也需要動(dòng)態(tài)調整，否則，“貨”的投資可能達不到既定目標，而是南轅北轍。
從實(shí)踐來(lái)看，很多企業(yè)的人力資源部門(mén)管理水平與人才儲備，決定其無(wú)法通過(guò)平衡計分卡或戰略地圖等來(lái)實(shí)現企業(yè)戰略與個(gè)人目標的統一。2.0版本的企業(yè)，更加需要組織扁平化，運營(yíng)靈活，能夠根據用戶(hù)價(jià)值來(lái)提供應需而變的服務(wù)。如果應變都需要人工地根據戰略地圖來(lái)分解，組織依然會(huì )反應遲鈍。所以2.0版本的企業(yè)應該為團隊和雇員制定明確的奮斗目標，而讓團隊自己去分析達到這個(gè)目標的方法途徑。
雖然管理者都明白應該這樣做，但目標制定常常是自上而下，員工是被強制執行的。這種管理容易導致人神共怒。如果在目標確定之前，企業(yè)領(lǐng)導能夠將團隊骨干或重要成員事先融入，目標是在集體參與的情況下確定，這個(gè)“志”，才能叫“眾志”，才能“成城”。
補氣
“補氣”，即為達成目標所需要的條件和工作氛圍。一般企業(yè)并不能完全滿(mǎn)足雇員對“貨”的期望。事實(shí)上，雇員對自己的薪酬很少是滿(mǎn)意或者滿(mǎn)足的，因此管理雇員對于“貨”的期望很有挑戰性。企業(yè)管理者采取的辦法，是除了“貨”，還提供更好的“氣”，即雇員可以得到更多學(xué)習與成長(cháng)的機會(huì )，有更好的工作環(huán)境與條件去實(shí)現目標，從而可以得到提拔與晉升。有的企業(yè)通過(guò)領(lǐng)導力培養和接班人計劃，成功地以“氣”補“貨”。
還有一種情況：我遇到一家企業(yè)，轉型后客戶(hù)不缺，資金不缺，唯獨缺少人才。因為是新領(lǐng)域，聘請高管，“貨”很難界定。此時(shí)，就必須先“固志”，明確組織目標;再“補氣”，決定創(chuàng )造什么樣的環(huán)境去實(shí)現目標;最后再定“貨”，環(huán)境需要什么樣的人才，從而達成“志”。
我們也發(fā)現，當企業(yè)意圖創(chuàng )造更多“氣”的時(shí)候，有些雇員認為不如直接兌現為“貨”。比如不要花錢(qián)做培訓，而是花錢(qián)漲工資。因此，在“氣”的問(wèn)題上，與團隊的溝通非常重要。企業(yè)需要確定，大部分雇員都積極期望的“氣”，是能夠保障的，而對于雇員并不在意的“氣”，應該舍棄。比如企業(yè)辦公地點(diǎn)從陸家嘴搬到某工業(yè)園區，把公司房租的一部分省下來(lái)做員工福利，如車(chē)補或飯補，這是深得一些雇員人心的。
“氣”需要領(lǐng)導者深入了解雇員的訴求與期望，真正為雇員解決實(shí)際問(wèn)題;也需要領(lǐng)導者以身作則，減少浪費和管理層的豪華開(kāi)支，讓出費用，補貼一線(xiàn)員工。
“貨”、“志”、“氣”薪酬三步曲，可以讓企業(yè)在制訂薪酬時(shí)有整盤(pán)考慮，能夠以共同的奮斗目標為基礎，為雇主和雇員發(fā)展提供長(cháng)久的合作平臺。同時(shí)，也可以讓員工從更長(cháng)遠的未來(lái)規劃自己的職業(yè)生涯，因為經(jīng)常離職對于員工也是非常不利的——員工將無(wú)法完成在必要時(shí)期內的經(jīng)驗積累。這樣的員工至少看起來(lái)是缺少忠誠度的。
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