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企業(yè)是盈利性組織，我們都應該做盈利工作而非虧損工作，并不是說(shuō)每個(gè)崗位都去賣(mài)東西把錢(qián)賺回來(lái)，而是說(shuō)做任何工作都要考慮投入后能產(chǎn)生什么好的效果，不為做而做，只為有效而做。怎么才能把考核做到有效呢?
一、正確的考核導向
1.正確的考核導向應與企業(yè)目標一致
比如某房地產(chǎn)公司3年內的目標是銷(xiāo)售額為20億元，對工程部的考核指標就來(lái)自這個(gè)3年20億元的計劃，比如工期的完成情況;而不是工程部加了多少班。
再比如對行政部的考核，設立行政部的意義是為公司的其他部門(mén)提供后勤保障服務(wù)，應將其他部門(mén)對行政部工作的滿(mǎn)意程度作為一項重要的考核內容，而不是把行政部修復多少次復印機…作為考核內容。
2. 錯誤的考核導向
比如有的領(lǐng)導認為經(jīng)常加班的員工就是好員工，簡(jiǎn)單的把工作時(shí)間長(cháng)等同于工作業(yè)績(jì)好，就會(huì )引導員工放慢工作效率，不管有沒(méi)事都呆在辦公室里浪費電。工作時(shí)間是一種成本，企業(yè)需要的是提高工作的數量和質(zhì)量，而不是增加工作時(shí)間，盲目鼓勵加班就是把高成本作為目標來(lái)追求，這樣的企業(yè)注定沒(méi)前途。
再比如有的領(lǐng)導認為聽(tīng)話(huà)的就是好員工，這樣的評價(jià)標準對于體力勞動(dòng)也許是合適的，但對于腦力勞動(dòng)并不合適。如果企業(yè)里都是聽(tīng)話(huà)的員工，只有老板一個(gè)人動(dòng)腦，這企業(yè)能有效益嗎?古人都知道三個(gè)臭皮匠勝過(guò)一個(gè)諸葛亮的道理。
還有的企業(yè)設計考核設計時(shí)，品德占50%，業(yè)績(jì)占10%，認為一定要重要品德。什么叫品德好呢?一個(gè)人每月拿著(zhù)高工資坐辦公室里不做事，他這叫品德好嗎?
也許有人會(huì )覺(jué)得上面的例子有些極端，可現實(shí)里這樣的事非常普遍。
考核導向是考核工作盈虧與否的分水嶺，導向錯了考核肯定是虧損工作。
二、科學(xué)設計考核指標
1. 抓住重點(diǎn)而不追求完美，追求指標的質(zhì)量而非數量
按2/8原則，企業(yè)里20%的人創(chuàng )造80%的利潤，20%的工作提供80%的價(jià)值。設計考核指標時(shí)，應更多的關(guān)注20%的重要工作，抓住重點(diǎn)，也就是常說(shuō)的KPI原理。
比如一個(gè)房地產(chǎn)公司某項目比較趕工期，對其工程部的考核指標可以是這樣：
工期 40%(在質(zhì)量合格的前提下計算工期、已體現基本質(zhì)量要求)
質(zhì)量 30%(在保證合格、不超成本線(xiàn)的前提下做出更好的質(zhì)量)
配合控制成本 15%(配合預結算部門(mén)一起控制成本)
安全 10%
其他 5%.
也許工程部的工作內容有50項或更多，但考核沒(méi)必要面面俱到，上述指標雖只有5項指標，但已足夠反應工程部存在的意義和其對企業(yè)目標的貢獻，這些是對企業(yè)最有價(jià)值的，應重點(diǎn)關(guān)注。
相比而言，有的企業(yè)追求考核指標的數量而非質(zhì)量，求全而無(wú)重點(diǎn)。如對工程部的考核分：態(tài)度10項、能力10項、品德10項…，共50項，也許花費了許多精力來(lái)設計和實(shí)施這些考核，可實(shí)施這些考核后對企業(yè)的效益在哪呢?如果投入考核的成本遠大于考核帶來(lái)的收益，這就是虧損工作，如果大家都在做虧損工作，這企業(yè)遲早會(huì )關(guān)門(mén)的。
2. 根據具體的崗位特點(diǎn)設計相應的指標
不同的部門(mén)、不同的崗位承擔不同的任務(wù)，對企業(yè)的作用也不同，設計考核設計時(shí)，應根據每個(gè)部門(mén)、崗位特點(diǎn)來(lái)設計，而不是所有崗位都用一樣的指標。
比如對銷(xiāo)售部的考核指標可能是銷(xiāo)售額、回款率、回款速度等，和2.1對工程部的考核指標完全不同，這樣設計指標才能真正反應部門(mén)對企業(yè)的價(jià)值，這樣做考核才有可能盈利而不虧損。
3. 使考核結果真正反應客觀(guān)情況(1) 不為量化而量化
大家都知道量化的指標可能會(huì )更客觀(guān)，而非量化的指標容易受主觀(guān)因素影響。有些企業(yè)一味的追求量化，而不考慮量化后對企業(yè)是否有價(jià)值。
比如有的企業(yè)將“年招聘數量”作為考核人力資源部門(mén)工作的其中一項指標，能說(shuō)明招聘數量多了就是好嗎?也許是員工流動(dòng)率太高，招回來(lái)50人走了30人。在這樣的考核導向下，HR會(huì )不會(huì )為了提高業(yè)績(jì)而促使員工更快離職呢?這樣的考核指標對企業(yè)只有負作用。
(2) 讓考核人對考核結果負責
不容易量化的指標容易受主觀(guān)因素影響，比較難真正反應員工的工作效果。
比如A企業(yè)實(shí)施考核后，有些部門(mén)經(jīng)理認為下屬員工不容易，不管工作業(yè)績(jì)如何分數都打很高。而有些部門(mén)經(jīng)理抓得很?chē)栏�，分數很低。這樣，分數低的人看到人家做得不好也得了高分，心里不是滋味;而分數高的人想反正領(lǐng)導好，不會(huì )怎么扣分，做好做壞一個(gè)樣。實(shí)施績(jì)效考核后更加不公平，考掉了員工的信心、激情，從今年3月份起試行績(jì)效考核至今，所有參與績(jì)效考核的人都喪失了工作激情，企業(yè)氛圍比以前沒(méi)做績(jì)效考核更差了。
上述A企業(yè)的考核太過(guò)于主觀(guān)，考核結果沒(méi)法反應員工的工作業(yè)績(jì)，實(shí)施考核只有負作用。
為使考核結果真實(shí)的反應工作效果，需要讓考核人對考核結果負責。
比如上述1對工程部考核指的第三項(配合控制成本15%)較難量化或者量化后沒(méi)意義，因預結算部門(mén)對該項工作較為了解，所以由預結算部門(mén)就本項工作進(jìn)行打分。預結算部門(mén)任務(wù)是把這項目成本控制在15億以?xún)�，并根據成本控制的成果計算預結算部門(mén)的考核得分。如果預結算部門(mén)給工程部打分時(shí)做老好人給打滿(mǎn)分，而預結算部門(mén)最終沒(méi)完成15億的目標，則沒(méi)完成成本控制任務(wù)的責任完全在預結算部門(mén)，與工程部沒(méi)關(guān)系;如果預結算部門(mén)故意給工程部打低分，工程部不高興就不愿意配合預結算部門(mén)的工作，預結算部門(mén)將很難完成成本控制任務(wù)。
通過(guò)這樣的設計，預結算部門(mén)需要對控制成本的最終結果負責，在對工程部“配合控制成本”項打分時(shí)就會(huì )更客觀(guān)。
4.重視考核內容的質(zhì)量和數量
對考核指標，應追求質(zhì)量而非數量。而對考核內容，應質(zhì)量和數量并重。
比如有些人很懶，做事少而質(zhì)量好;有的人很勤快，做的事情多了總會(huì )有做得不夠好的。設計考核指標要避免 “做多錯多，不做不錯”的后果，數量和質(zhì)量并重的例子詳見(jiàn)《對預結算部門(mén)考核》的文章。
5. 注意考核的相對性和可比性
有人說(shuō)：績(jì)效考評后勤類(lèi)很難亮化指標，而且后勤類(lèi)打分比業(yè)務(wù)類(lèi)高，業(yè)務(wù)類(lèi)的同事覺(jué)得不平衡。
考核至少分兩層，第一層是部門(mén)業(yè)績(jì)考核，考核結果在部門(mén)間作比較，并結合部門(mén)業(yè)績(jì)確定部門(mén)總獎金額。
第二層是部門(mén)內各崗位的考核，考核結果在部門(mén)內作比較，不同部門(mén)的崗位不具可比性，不應該簡(jiǎn)單按分數作比較，在部門(mén)總獎金額度內分配各崗位獎金。
6. 合理運用各種管理、考核方法
常用于考核的方法有很多，比如KPI、360度、BSC、目標管理等等，常聽(tīng)到有人問(wèn)“你們公司用什么方法考核呀?”。如果管理可以象做數學(xué)題那樣套公式，還會(huì )有公司花10億年薪請唐俊嗎?花千萬(wàn)請麥肯錫設計管理公式或請機器人足以。
管理的方法、工具，理解其思路、精神就可，不應當公式套，每個(gè)企業(yè)的實(shí)際情況不同，應該根據不同的實(shí)際靈活運用，詳見(jiàn)《對360、KPI等方法在績(jì)效管理上的理解和運用》和《考核設計思路》的文章。
三、考慮考核的投入產(chǎn)出
1. 就整個(gè)企業(yè)而言
如果企業(yè)業(yè)績(jì)良好，員工工作狀況也很好，則不需要做考核。
比如某小的民營(yíng)企業(yè)，老板帶著(zhù)大家創(chuàng )業(yè)，一起奮斗，同甘共苦。因為人少，誰(shuí)干的好誰(shuí)干的差，老板一目了然，老板發(fā)紅包大小，大家也毫無(wú)怨言。這種企業(yè)是老板在做考核，雖然很感性，但考核導向指向企業(yè)的整體利益，效果很好，不需要大動(dòng)干戈的按書(shū)本做考核。
2. 就單個(gè)崗位而言
如某崗位負責的工作有50項，其中4項對公司的貢獻占該崗位總貢獻的90%，則只需要考核這4項，另外46項可不考核。如果為了追求完美對另外的 50-4=46項進(jìn)行考核，可能投入考核這46項的成本遠遠超過(guò)考核后產(chǎn)生的正面效果，就是做了虧損工作，做得越多虧得越多!做任何工作都需要考慮投入— 產(chǎn)出。
達到同樣的目的，最簡(jiǎn)單、用省事、最少投入就最好。
四、合理使用考核結果
1.有考核有指導、有反饋
考核不是為了扣分，而是通過(guò)考核發(fā)現問(wèn)題，幫助、指導員工改進(jìn)，以提升員工的業(yè)績(jì)和能力。
2. 有考核有激勵
考核更不是為了扣工資，更重要的是通過(guò)考核發(fā)現做得好的員工，給做得好的員工更多升職、加薪的機會(huì )，既激勵本人，為給其他人樹(shù)立榜樣。
在考核導向正確的前提下，科學(xué)設計考核指標，并將考核結果與激勵掛鉤，考核才有可能成為盈利工作，不會(huì )流于形式。
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