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我們的目標非常明確：就是使產(chǎn)品每個(gè)環(huán)節的質(zhì)量與檔次都成為全球汽車(chē)產(chǎn)業(yè)中的領(lǐng)先者�！ ∽鳛橐幻游锢韺W(xué)博士出身的企業(yè)家，寶馬現任總裁赫爾姆特·龐克始終是一個(gè)低調行事的人，不論網(wǎng)絡(luò )還是媒體，關(guān)于他的資料都少之又少。但透過(guò)輝煌的業(yè)績(jì)，人們依然可以清晰地看出一個(gè)傳統的德國學(xué)者形象：內斂、嚴謹、智慧與一絲不茍�！ 『諣柲诽亍嬁擞�1965年畢業(yè)于美國新漢普郡艾斯特的菲利普艾斯特學(xué)院。此后，他進(jìn)入德國慕尼黑大學(xué)物理系深造，并于1976年獲原子物理學(xué)博士學(xué)位。之后他在瑞士核研究院從事研究工作。1978年，他開(kāi)始在著(zhù)名的麥肯錫咨詢(xún)公司從事顧問(wèn)業(yè)務(wù)，并成為寶馬的咨詢(xún)師。1982年，龐克進(jìn)入寶馬擔任研發(fā)計劃部門(mén)總監，從那以后，幾乎在寶馬的各個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域都留下過(guò)他的足跡。此外，他在慕尼黑任企業(yè)規劃總監期間還領(lǐng)導實(shí)施了寶馬首個(gè)海外完整工廠(chǎng)的選址工作。1993年，龐克就任寶馬（美國）控股公司主席及首席執行官，掌管寶馬在整個(gè)北美洲的業(yè)務(wù)，并對位于南卡羅萊納的美國工廠(chǎng)的生產(chǎn)步入正軌做出了重要貢獻。這家工廠(chǎng)生產(chǎn)暢銷(xiāo)車(chē)型“X5”及敞篷車(chē)“Z4”，是支撐寶馬業(yè)績(jì)增長(cháng)的重要工廠(chǎng)。
在2002年初擔任寶馬CEO后，龐克制定了“力爭最優(yōu)”的策略。當時(shí)的寶馬，除了自身品牌以外，還通過(guò)1994年與1998年的兩次并購獲得了MINI與勞斯萊斯的品牌。龐克表示：“我們的目標非常明確：就是使產(chǎn)品每個(gè)環(huán)節的質(zhì)量與檔次都成為全球汽車(chē)產(chǎn)業(yè)中的領(lǐng)先者�！�
為此，龐克將產(chǎn)品鎖定為高檔路線(xiàn)，堅決不生產(chǎn)那些質(zhì)低價(jià)廉的大眾汽車(chē)產(chǎn)品：“在寶馬，我最大的挑戰就是對那些令人興奮，但不符合寶馬戰略的項目說(shuō)‘不’。我們沒(méi)有任何虛弱的產(chǎn)品�？蛻�(hù)購買(mǎi)我們的產(chǎn)品是因為喜歡，而不是僅僅買(mǎi)得起�！�
龐克闡述寶馬集團的全球策略時(shí)說(shuō)：“我們深刻體會(huì )到，一家公司必須堅持不懈地發(fā)揮其優(yōu)勢才能成功。我們知道在哪些領(lǐng)域可以表現卓越，以及在哪些方面無(wú)法同樣出色。鑒于經(jīng)驗我們知道：高檔領(lǐng)域是我們最擅長(cháng)的。我們一直努力，要比其他廠(chǎng)家做得更好。我們向用戶(hù)提供的不是一般的汽車(chē)，而是獨特的高檔產(chǎn)品�！�
寶馬公司在走一條不折不扣的高檔車(chē)路線(xiàn)，從不貿然進(jìn)入不熟悉的領(lǐng)域。一個(gè)企業(yè)如此清晰地專(zhuān)注于自己專(zhuān)長(cháng)的領(lǐng)域，使得寶馬成為全球汽車(chē)企業(yè)中規模不大、但利潤卻相當高的公司。在2002年度，寶馬集團的全球銷(xiāo)量?jì)H為105萬(wàn)輛，而利潤卻高達20.2億歐元，遠遠超過(guò)了那些產(chǎn)量為數百萬(wàn)輛的公司。
寶馬制定了追求個(gè)性化、按照訂單生產(chǎn)的方針，每個(gè)月寶馬車(chē)在某些方面都要有新的調整。在龐克看來(lái)，那些標準化的生產(chǎn)方式——今天生產(chǎn)600輛灰色汽車(chē)、明天600輛紅色汽車(chē)，是不可想象的。
寶馬對自己的三大品牌——寶馬、緊湊敏捷的MINI和頂級的豪華車(chē)勞斯萊斯——實(shí)行分開(kāi)管理，每個(gè)品牌都有各自明確的設計工作室，負責新車(chē)型從最初構想直到生產(chǎn)的整個(gè)研發(fā)過(guò)程。龐克認為，品牌管理不僅僅是一個(gè)標志或階段性的廣告活動(dòng)，而是要滲透到整個(gè)組織的精神中�！霸陬櫩唾徺I(mǎi)前、購買(mǎi)過(guò)程中和購買(mǎi)后的每一環(huán)節，寶馬都要力求為客戶(hù)帶來(lái)一種完美的品牌體驗�！彼f(shuō)。此外，無(wú)論是組織寶馬高爾夫球公開(kāi)賽、一級方程式比賽，還是拍攝007 系列電影等，寶馬都力求品牌形象的傳播活動(dòng)同其品牌內涵具有高度的一致性。
盡管全球經(jīng)濟環(huán)境相當困難，在2002年寶馬集團仍繼續保持其增長(cháng)勢頭，并在銷(xiāo)量和營(yíng)業(yè)收入方面創(chuàng )下新紀錄。集團投資顯著(zhù)增加，并創(chuàng )造了5000多個(gè)新的就業(yè)機會(huì )。
年終時(shí)寶馬集團宣布：2002年集團收入增長(cháng)9.9%，達422.82億歐元；其中汽車(chē)收入增長(cháng)13.8%；摩托車(chē)收入增長(cháng)6.7%；金融服務(wù)收入增長(cháng)9.3%。2002年，寶馬集團首次在一年中售出超過(guò)100萬(wàn)輛的寶馬和MINI汽車(chē)，比上一年增長(cháng)16.7%。出色的銷(xiāo)售表現使寶馬集團在2002年的收益繼續增加，超過(guò)上一年業(yè)已創(chuàng )紀錄的業(yè)績(jì)。2002年寶馬集團汽車(chē)產(chǎn)量增長(cháng)15.2%，達1090258輛，其中集團裝配工廠(chǎng)生產(chǎn)的寶馬汽車(chē)比上一年超出2.9%。同時(shí)，寶馬在中國地區的業(yè)績(jì)也呈飛速增長(cháng)的態(tài)勢：2002年，集團在中國內地市場(chǎng)共銷(xiāo)售大約6700輛寶馬汽車(chē)，在包括香港和臺灣在內的大中華地區銷(xiāo)售達15500輛，增長(cháng)41.4%。2002年，大中華地區已經(jīng)成為除了德國和美國外寶馬7系列的第三大市場(chǎng)。
為了增強在中國市場(chǎng)的競爭力，同中國國內廠(chǎng)商進(jìn)行合作生產(chǎn)是寶馬的必然選擇。實(shí)際上，寶馬早在1991年時(shí)便有過(guò)在中國建廠(chǎng)的計劃。但當時(shí)中國的政策要求在國內建廠(chǎng)生產(chǎn)的國外汽車(chē)品牌必須達到年產(chǎn)10萬(wàn)輛方可予以考慮，而當時(shí)中國豪華轎車(chē)的市場(chǎng)無(wú)論如何也達不到這一要求，建廠(chǎng)的建議被擱置下來(lái)。
這件事一直擱置了10年。2001年，寶馬前總裁訪(fǎng)華時(shí)，見(jiàn)到了中國高層領(lǐng)導人，闡述了寶馬的想法：世界汽車(chē)工業(yè)技術(shù)的發(fā)展總是把先進(jìn)技術(shù)先用在高檔車(chē)上，如果允許寶馬建廠(chǎng)，就可以把最先進(jìn)的汽車(chē)技術(shù)帶到中國來(lái)，從而帶動(dòng)中國汽車(chē)業(yè)的發(fā)展。
當時(shí)有關(guān)部門(mén)推薦的企業(yè)是一汽，在和一汽接洽后，寶馬認為一汽已和德國大眾、奧迪合資，會(huì )“稀釋”自己的品牌，同時(shí)可能導致技術(shù)外泄，最終選擇了另一家國內名不見(jiàn)經(jīng)傳的新興廠(chǎng)商——華晨。
2003年3月27日，寶馬集團和華晨中國汽車(chē)控股公司在北京人民大會(huì )堂舉行合資合同簽約儀式。寶馬現任董事長(cháng)龐克和華晨汽車(chē)董事長(cháng)吳小安代表合作雙方簽署了合資協(xié)議。出席會(huì )議的還有國家發(fā)展改革委員會(huì )、商務(wù)部和遼寧省政府的主要領(lǐng)導以及遼寧省省長(cháng)薄熙來(lái)和德國駐華大使。按照合同，寶馬集團和華晨汽車(chē)將共同組建一個(gè)生產(chǎn)和銷(xiāo)售寶馬品牌汽車(chē)的合資公司，并從下半年開(kāi)始生產(chǎn)汽車(chē)。寶馬集團與其中方合作伙伴分別持有合資公司50%的股權。到2005年，項目的投資將達到4.5億歐元(約合40億元人民幣)。項目中期，合資公司將創(chuàng )造大約3000個(gè)就業(yè)崗位。當地供應商體系正在逐步發(fā)展，第一批產(chǎn)品的國產(chǎn)化率將達到40%左右。隨著(zhù)產(chǎn)量的提高，代理商網(wǎng)絡(luò )也在不斷發(fā)展。
在沈陽(yáng)，合資公司將對華晨于1999年新建工廠(chǎng)的主要部分進(jìn)行整合，按照寶馬集團國際標準把現有設施擴建為完備的寶馬汽車(chē)生產(chǎn)設施。
雙方宣布，合資公司的生產(chǎn)廠(chǎng)將設在遼寧沈陽(yáng)。業(yè)務(wù)范圍涵蓋寶馬集團汽車(chē)產(chǎn)品的生產(chǎn)、銷(xiāo)售和售后服務(wù)。項目計劃于2003年下半年開(kāi)始投產(chǎn)，項目實(shí)施中期，寶馬3系、5系的年產(chǎn)銷(xiāo)量將達到3萬(wàn)輛。寶馬表示，他們將為中國客戶(hù)提供全球同一品質(zhì)的高檔產(chǎn)品。
2003年10月，華晨寶馬生產(chǎn)出第一批寶馬3系車(chē)；11月底，又與全球同步推出了全新的第5代寶馬5系轎車(chē)。為了配合市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)，寶馬宣布，將2004寶馬亞洲公開(kāi)賽首次移師上海。
隨著(zhù)旗下各個(gè)品牌銷(xiāo)量的增長(cháng)，2003年寶馬刷新了自己的銷(xiāo)售記錄：寶馬、MINI和勞斯萊斯品牌的銷(xiāo)售總量達到1104916輛，比2002財年1057344輛的汽車(chē)銷(xiāo)售紀錄增加了4.5%。龐克于1月5日在底特律舉行的北美國際車(chē)展上說(shuō)：“2003年我們圓滿(mǎn)達到了預期，再次證明了寶馬集團有達到目標的能力�！痹谥袊箨懯袌�(chǎng)，寶馬也取得了歷來(lái)最好的銷(xiāo)售業(yè)績(jì)：2003年，共有18445輛寶馬品牌汽車(chē)交付到客戶(hù)手中，其中包含中國國內生產(chǎn)的、分別于10月中旬和11月底上市的“325I(2512輛)”和“530I(540輛)”，與去年同期相比增長(cháng)了176%之多(2002年全年共售出寶馬汽車(chē)6677輛)，其中售出7系列轎車(chē)7109輛。由于受到歐元升值的影響，公司全年415億歐元的收入反而比2002年有所降低。
進(jìn)入2004年后，面對世界汽車(chē)市場(chǎng)總體上的嚴峻形勢，寶馬加大了自身的研發(fā)與銷(xiāo)售力度。寶馬集團在該年計劃發(fā)布的新款車(chē)型數量超過(guò)歷史紀錄。新產(chǎn)品包括BMW 6系列、BMW X3、BMW 5系列旅行車(chē)、BMW 1系列和MINI敞篷車(chē)等，其市場(chǎng)觸角將伸向所有重要的細分市場(chǎng)。過(guò)去幾年中投入的前期費用將在今年創(chuàng )造豐碩的成果。如龐克所言：“2004財年將是新款車(chē)型頻頻亮相的一年。以后，寶馬集團將以其卓爾不凡的產(chǎn)品在所有相關(guān)細分市場(chǎng)嶄露頭角。"
2004年，寶馬集團汽車(chē)銷(xiāo)量首次突破120萬(wàn)輛，全年共銷(xiāo)售汽車(chē)1208732輛，比上年增加9.4％。其中寶馬品牌銷(xiāo)售1023583輛，首次超過(guò)100萬(wàn)輛，比上年增長(cháng)了10.3％；MINI品牌銷(xiāo)售量達到184357輛，同比增長(cháng)4.5％；勞斯萊斯品牌銷(xiāo)售量為創(chuàng )記錄的792輛，而2003年只有300輛，新推出的“幻影”成為受歡迎的產(chǎn)品。
在亞洲市場(chǎng)取得的勝利造就了寶馬的業(yè)績(jì)：集團在亞洲全年銷(xiāo)售汽車(chē)9.55萬(wàn)輛，增長(cháng)2.6％，日本市場(chǎng)占了50％以上，在韓國、馬來(lái)西亞、印尼、菲律賓、新加坡、泰國等市場(chǎng)都有不同程度增長(cháng)，其中寶馬在泰國市場(chǎng)的銷(xiāo)量增加了24.5％。龐克表示：“我們從來(lái)沒(méi)有在亞洲市場(chǎng)上售出過(guò)這么多汽車(chē)”， “在亞洲，我們認為銷(xiāo)量取得10%至15%的增長(cháng)是可行的�！贝饲八苍�(jīng)向媒體表示，寶馬的目標是在2008年，在亞洲每年售出15萬(wàn)輛寶馬汽車(chē)。
但是在中國市場(chǎng)，寶馬的情況反而比上年有所惡化：統計表明，寶馬集團去年在中國的銷(xiāo)量下滑10.2%，至24321輛，而2003年則為27084輛。特別是中國大陸市場(chǎng)的降幅高達15.3%，銷(xiāo)量?jì)H為15829輛，其中國產(chǎn)寶馬僅銷(xiāo)售了8661輛。但這絲毫沒(méi)有影響龐克對中國市場(chǎng)的期望：“我們認為這個(gè)趨勢只是短期的，并不會(huì )影響我們對未來(lái)的信心。寶馬集團仍然視中國為一個(gè)會(huì )長(cháng)期保持高于平均增長(cháng)的市場(chǎng)，并于今后幾年在豪華車(chē)市場(chǎng)出現顯著(zhù)增長(cháng)。在中國的機會(huì )將鞏固寶馬在國際上的市場(chǎng)地位，今后亞洲戰略的重點(diǎn)將繼續放在中國�！�
2005年1月，寶馬宣布在中國地區全面實(shí)施降價(jià)，國產(chǎn)寶馬3系和5系全線(xiàn)降價(jià)13%～14%，其中最高降幅達10萬(wàn)元。龐克表示：“中國市場(chǎng)有它的特殊性�！痹谶@里，寶馬不得不重視在全球市場(chǎng)上并非主要競爭對手的奧迪。面對奧迪的價(jià)格打壓，龐克對價(jià)格一向堅挺的寶馬實(shí)施降價(jià)，并重新調整了中國市場(chǎng)的競爭策略，以期在2005年，讓寶馬的銷(xiāo)量獲得顯著(zhù)增加。
半年后，寶馬宣布，2005年前6個(gè)月 ，寶馬集團汽車(chē)銷(xiāo)量與2004年同期相比增長(cháng)9.2%，達到645531輛(2004年上半年為590980輛)。這樣，2005年上半年成為寶馬集團歷史上最成功的半年。其中，寶馬集團在大中華區的銷(xiāo)量為13852輛，同比增長(cháng)3.2%。在中國大陸市場(chǎng)，BMW汽車(chē)的銷(xiāo)量與2004年前半年相比增長(cháng)4％，達到9427輛；在北美市場(chǎng)，寶馬集團2005年的銷(xiāo)量增長(cháng)1.3%，達到155571輛；西歐市場(chǎng)增長(cháng)最快，汽車(chē)交付量達390233輛，同比增長(cháng)12%。
龐克對部下、對自己都要求有最佳表現。他穿梭于工廠(chǎng)、銷(xiāo)售處、公司餐廳、實(shí)驗室之間。在測試場(chǎng)地試駕下線(xiàn)新車(chē)，對于他，就像發(fā)現生產(chǎn)線(xiàn)問(wèn)題和分析行業(yè)趨勢那樣輕松自如。他的管理風(fēng)格可以稱(chēng)作是蘇格拉底式的——他喜歡提出問(wèn)題，引導手下部門(mén)經(jīng)理進(jìn)行討論。在這樣的企業(yè)文化氛圍里，員工們可以不必害怕向上級提出質(zhì)疑。有人說(shuō)，龐克投入大量時(shí)間與同事展開(kāi)討論，然后他又讓大家自主管理，這樣一來(lái)，他從每個(gè)人身上得到了120%的能量。
在龐克從自己的前任米爾貝格博士手中接過(guò)接力棒，擔任集團CEO時(shí)，很多人心中都閃現過(guò)這樣一個(gè)疑問(wèn)：龐克能夠續寫(xiě)寶馬的輝煌嗎？米爾貝格是一名光環(huán)耀人的前輩：在他的帶領(lǐng)下，寶馬成功地走出了收購陸虎失敗的陰影，短短兩年內汽車(chē)新品層出不窮，MINI、新型寶馬7系轎車(chē)大受好評，更重要的是，在2001年低迷的車(chē)市中，寶馬一枝獨秀。但經(jīng)過(guò)3年的時(shí)間之后，龐克用自己的業(yè)績(jì)向世人證明：寶馬的龐克時(shí)代，也必將和它的上一個(gè)時(shí)代同樣優(yōu)秀，同樣輝煌。
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