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在大部分企業(yè)里，突發(fā)性招聘確實(shí)難以完全避免。盡管如此，還是可以在許多方面做得更好，在一定程度上破解突發(fā)性招聘帶來(lái)的難題。
凡事預則立，不預則廢。如果人力資源工作準備充分，就不會(huì )老是去救突發(fā)性招聘之“火”。即使事發(fā)突然，也應該做好如下工作。
做好人力資源規劃，保持一定彈性
企業(yè)的人力資源規劃，一定要與企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰略密切聯(lián)系起來(lái)，這樣才能使人力資源部成為業(yè)務(wù)部門(mén)的戰略伙伴。拿上述高科技公司來(lái)講，人力資源部應深刻理解系統集成業(yè)務(wù)的特點(diǎn)，對于這類(lèi)周期性工作，本來(lái)就存在著(zhù)人力資源供應的不穩定性，在進(jìn)行人力資源規劃和實(shí)施人員招聘的過(guò)程中，應注意保持一定的彈性。同時(shí)，人力資源部對業(yè)務(wù)部門(mén)的業(yè)務(wù)進(jìn)度也要隨時(shí)了解，比如今年金融行業(yè)的形勢如何、目前有多少潛在的訂單、今年是否可能產(chǎn)生較大的訂單、如果產(chǎn)生了較多的訂單，人力資源如何保障等。
注重積累，功夫下在平時(shí)
如果企業(yè)出現過(guò)突發(fā)性招聘的情況，應該在平時(shí)就注意積累人才資源，即開(kāi)展人才庫建設，確保關(guān)鍵時(shí)刻能夠找到足夠的人才。筆者曾見(jiàn)過(guò)許多招聘主管把未被選中的應聘者的簡(jiǎn)歷銷(xiāo)毀，其實(shí)這是很可惜的。候選人沒(méi)有被用人部門(mén)看中，原因可能是多方面的，不適用某個(gè)崗位的人才，不一定就不適用其他崗位。對此，建議人力資源工作者，如果應聘者基本素質(zhì)達到了要求，也就是通過(guò)了招聘第一關(guān)的候選人，其簡(jiǎn)歷應予以保留，以便在下次需要同樣或類(lèi)似崗位人員的時(shí)候，可以迅速找到儲備人選。即使這時(shí)那些候選人已經(jīng)找到了新的工作，但由于公司保有其聯(lián)絡(luò )方式，也可以很容易聯(lián)絡(luò )上。這比再去重新發(fā)布廣告、重新篩選簡(jiǎn)歷等可以節約大量資源和時(shí)間成本。
各部門(mén)通力協(xié)作，高效完成準備工作
雖然是突發(fā)性招聘，但仍有大量準備工作需要一一完成，如果各部門(mén)缺乏協(xié)作導致招聘工作沒(méi)有計劃性，倉促上陣，必然會(huì )忽略許多重要環(huán)節，這一方面會(huì )影響當期的招聘效率，另一方面也會(huì )給今后的人力資源工作留下一堆爛賬，不好收拾。上述高科技公司的案例中，總裁辦親自對招聘工作下達指令，給予了足夠的重視，這是做好這項工作最有利的條件。接下來(lái)，人力資源部門(mén)應會(huì )同用人部門(mén)一起制定具體的工作計劃和工作流程，分清職責，保證緊急招聘計劃得到徹底執行。具體包括以下工作：
修改崗位說(shuō)明書(shū)，明確招聘要求�！澳サ恫徽`砍柴工”，越是事情緊迫，招聘的崗位種類(lèi)越多，越需要與用人部門(mén)達成共識，確定新增崗位編制，并通過(guò)工作分析，在原有的基礎上修改崗位說(shuō)明書(shū)。這樣，任何人想要了解需要招聘什么樣的人，只要一看崗位說(shuō)明書(shū)就清楚了。當初，該高科技公司的李經(jīng)理接到的用人部門(mén)需求中列出了崗位明細及需求人員數量，比如設計工程師10名，測試工程師2名，編程工程師15名等等，但對于同樣的工作崗位，不同部門(mén)報上來(lái)的崗位名稱(chēng)卻不同。當人力資源部好不容易找來(lái)了一些簡(jiǎn)歷時(shí)，卻總是因達不到用人部門(mén)的要求而被退回來(lái)。經(jīng)過(guò)進(jìn)一步的溝通才發(fā)現，原來(lái)雙方對崗位職責和具體素質(zhì)要求的理解不一致。雖然經(jīng)過(guò)協(xié)調，事情總算理順了，但也耽誤了不少時(shí)間，浪費了許多資源，使本來(lái)就緊張的招聘周期變得更加緊張。
梳理和改進(jìn)招聘流程。平時(shí)的招聘一般會(huì )有兩次甚至三次面試，不同崗位等級的人員，需要相應的人員參與面試。李經(jīng)理在組織面試的過(guò)程中發(fā)現，由于需要招聘的人員較多，用人部門(mén)三天兩頭被叫來(lái)當面試考官，連日常的工作都顧不上，大大影響了其招人的積極性。經(jīng)過(guò)考慮，為了提高效率，人力資源部對現有的招聘面試流程進(jìn)行了改進(jìn)，盡可能在統一的時(shí)間內組織大規模的集體面試，集體辦理相關(guān)手續等，以便在最短的時(shí)間內把人員招聘到崗。
特別制定招聘獎勵計劃。在上面所說(shuō)的大規模招聘工作中，李經(jīng)理聽(tīng)取了一位用人部門(mén)經(jīng)理的意見(jiàn)，建議公司制定了內部推薦人才的獎勵計劃，向公司現有人員發(fā)出號召，鼓勵大家推薦自己熟悉的朋友、同學(xué)加入公司，并對推薦成功的人進(jìn)行表彰，并給予一定的物質(zhì)獎勵。這項措施對應對突發(fā)性招聘起到了一定的推進(jìn)作用。
充分調動(dòng)各方資源。在上述突發(fā)性招聘過(guò)程中，人力資源部李經(jīng)理通過(guò)與公司管理層的溝通，使招聘工作變成公司級的重點(diǎn)工作，并從一些相關(guān)部門(mén)借調人員，成立了招聘項目組。同時(shí)對公司的人力資源政策進(jìn)行了一些修正，比如薪酬政策如何處理、勞動(dòng)合同如何簽訂，實(shí)行了一些特殊的人力資源政策等等，總之創(chuàng )造條件使招聘工作的效果最大化。
新員工上崗培訓少不了。即使再緊迫，也應該對新招聘的人員進(jìn)行上崗培訓，宣傳公司的文化和規章制度，讓員工及時(shí)感受到公司的關(guān)懷。上述案例中，眼看著(zhù)辛辛苦苦招來(lái)的人迅速流失，人力資源部馬上改變了策略，要求無(wú)論用人多么緊迫，為期一周的新員工入職培訓絕不能少。由于該公司新員工培訓工作基礎良好，經(jīng)過(guò)培訓后，新員工不僅了解了公司，更感受到公司對新人重視和關(guān)懷，激起了高度的工作熱情;新員工們之間很快成了學(xué)友，以致在后期的工作中都還保持著(zhù)密切聯(lián)系，經(jīng)常交流工作中存在的問(wèn)題，這對留住人才和盡快使其適應新的工作發(fā)揮了非常積極的作用。
推行新員工指導計劃。為了進(jìn)一步促進(jìn)新員工適應崗位，人力資源部又大力推出了新員工指導計劃，大力貫徹“師父帶徒弟” 的做法，即為每一位新上崗的員工指定指導人，由指導人負責新員工在試用期內的工作指導和監督，規定每周進(jìn)行一次正式談話(huà)，并做好談話(huà)記錄。每個(gè)月底寫(xiě)新員工工作評估報告，雙方簽字后交人力資源部。這項工作也被納入到對指導人的績(jì)效考核中，加大了推進(jìn)力度。由于事先對此項工作的重要意義進(jìn)行了廣泛的宣傳，得到了用人部門(mén)經(jīng)理的大力支持，因而此項工作做得非常到位，在穩定新員工隊伍方面起到了重要的作用。
“辦法總比困難多”，面對突發(fā)性招聘這把不得不救的“火”，只要有備而戰，HR們還是可以多一些勝算，少一些煩惱的。
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